Change Management - (Über-)Leben in Organisationen

"Stets gilt es zu bedenken, dass nichts schwieriger zu bewerkstelligen, nichts von zweifelhafteren Erfolgsaussichten begleitet und nichts gefährlicher zu handhaben ist als eine Neuordnung der Dinge." (Niccolo Macchiavelli)Wenn dem so ist, wieso sollten Entscheider sich dann auf ein solch ungewisses und riskantes Abenteuer einlassen? Mögliche Antworten sind: a) Um das Überleben der Organisation zu sichern (Teil der Toyota-Vision), b) Um - metaphorisch wie tatsächlich - zu neuen Ufern aufzubrechen (von Christoph Kolumbus bis Steven Jobs), c) Um sich äußeren Veränderungen anzupassen: neuen Märkten, Wettbewerbern, Lieferanten, und innere Veränderungen umzusetzen: neue Produkte, Prozesse und deren Anforderungen.In jedem dieser Fälle genügt eine inhaltslogische und technisch angepasste Lösung nicht für eine erfolgreiche Gestaltung des Wandels. Die Dynamik von Veränderung ist nur nachhaltig zu unterstützen, indem Entscheider die Sinnfrage für die Mitarbeiter beantworten. - Hier beginnt die erste Änderung: Nicht die Mitarbeiter geben den Führungskräften Antwort (wie z.B. im klassischen Projektmanagement), sondern die Führungskräfte sind gefordert, den Nutzen für die, die es angeht, aufzuzeigen. Daraus ergibt sich die nächste Folgerung:Dort, wo keine Führung - die Beeinflussung des Mitarbeiter-Verhaltens - stattfindet, wird Change Management scheitern. Reine Steuerung - inhaltliche Entscheidungen treffen - reicht, wenn überhaupt, maximal in stabilen Phasen der Organisation. Bei grundlegenden Veränderungen wird Unsicherheit und damit Instabilität bewusst und notwendigerweise ausgelöst. Dann ist tatsächlich "Leadership" gefragt: Die damit verbundenen Anforderungen werden leider in den meisten Fällen nicht erfüllt.Im ibo-Change Management-Modell wird die Grunddynamik von Veränderung in drei Phasen und auf drei Lern- bzw. Reflexionsebenen beschrieben: Die Phasen Initiieren, Bewegen und Festigen stellen die klassische Abfolge der Veränderungsschritte dar. Die Lern- und