Der Verhandlungsführer

Verhandlungsführers der Polizei sind auf alle Fälle auch in Ihren Verhandlungen anwendbar. Die Ausgangssituation ist natürlich eine andere, das Ziel - Ihre Interessen durchzusetzen - ist jedoch dasselbe. Eine Frage, die ich mir oft stelle, ist folgende: „Wieso haben die Leute so viele Schwierigkeiten, wenn der Verhandlungspartner nicht kooperiert?" Es ist ein Grundelement der Verhandlung, dass verschiedene Interessen miteinander kollidieren und deshalb der andere nicht gleich kooperieren will. Sie sehen Ihre Lösung als die richtige an, Ihr Verhandlungspartner die andere. Der Zweck der Verhandlung besteht nun darin, die für Sie beste Lösung im Verlauf des Gespräches durchzusetzen. Schwierig wird dies für die meisten dann, wenn die Führung aus der Hand gegeben wird und nicht mehr zurückgewonnen werden kann. Dieses Buch soll Sie durch eine Verhandlung führen, damit Sie nicht geführt werden. Es ist eine Checkliste mit den wichtigsten Strategien und Taktiken. Ich war Verhandlungsführer bei der Polizei und werde Ihnen in diesem Buch Beispiele aus meiner beruflichen Tätigkeit vorstellen und aus diesen Beispielen Tipps für Ihre Verhandlungen ableiten. Dabei spielt es keine Rolle, ob es um geschäftliche Verhandlungen geht oder um private Angelegenheiten. Verhandeln muss jeder von uns, und zwar öfter, als wir denken. Wir verhandeln in der Wirtschaft, aber auch im privaten Bereich, beispielsweise mit dem Händler beim Kauf eines Autos oder mit den Handwerkern beim Bau eines Hauses. Wundern Sie sich bitte nicht, dass ich auch Geiselnehmer und Bankräuber „Verhandlungspartner" nenne. Auch sie waren „Partner" auf dem Weg zu einer erfolgreichen Verhandlung. Worte wie „Gegner" vermeide ich bewusst, weil auch Ihr Gegenüber bei einer Verhandlung als „Partner" wichtig für Sie ist. Am Ende jedes Kapitels befindet sich eine kurze Zusammenfassung meiner Tipps. Zusätzlich finden Sie in Teil 7 „Konkrete Tipps für die Praxis" eine Zusammenfassung des Buches, damit Sie sich schnell in dem schwierigen Terrain der Verhandlung zurechtfinden können. Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen und viel Erfolg bei Ihren Verhandlungen.
Ihr Matthias Schranner


1 Entscheiden Sie, ob Sie verhandeln sollen
Die Alternativen zur Verhandlung Am Anfang steht die Frage, ob Sie die Verhandlung überhaupt beginnen sollen. Lohnen sich die Vorbereitung, die Analyse, die Argumentation, das Feilschen um die Vereinbarung überhaupt? Lohnen sich Ihr persönlicher Einsatz, der Einsatz Ihres Teams, der ganze zu erwartende Stress? Sie haben einen Konflikt festgestellt und überlegen nun, wie Sie diesen Konflikt lösen können. Grundsätzlich haben Sie drei Möglichkeiten:

• Vermeidung einer Auseinandersetzung
• Führung einer Verhandlung
• Durchsetzung Ihrer Interessen ohne Verhandlung

Keine der Alternativen ist grundsätzlich gut oder schlecht. Sie werden in diesem Buch auch nie von einer Bewertung in gut oder schlecht lesen. Die Frage nach gut oder schlecht stellt sich nicht. Die Frage lautet vielmehr: Wie kommen Sie zu einer für Sie zufriedenstellenden Vereinbarung? Es zählt der Erfolg! Wenn Sie Ihre Interessen auch ohne Verhandlung durchbringen, warum sollten Sie dann verhandeln? Sie leben vom Ergebnis, nicht vom Applaus. Wenn Sie noch in der Entscheidungsfindung sind, können Sie aus der Entscheidungsfindung der Polizei bei schwierigen Einsätzen lernen. Wir haben die Entscheidung, ob und wie wir verhandeln sollen, an einer sehr einfach klingenden Frage festgemacht.

Was passiert, wenn Sie nichts tun?
Welchen Verlauf wird die Situation wohl nehmen, wenn wir nicht eingreifen? Dabei wurden zuerst Szenarien für den Best Case und für den Worst Case entworfen. Die Mitglieder unseres Verhandlungsteams hatten die Aufgabe, sich in die Gedanken des polizeilichen Gegenübers hineinzuversetzen. Die Teammitglieder dachten im ersten Schritt in Richtung des Worst Case. Sie überlegten, was die Motivation der Störer, so der offizielle Polizeisprachgebrauch, sein könnte. Der Begriff „Störer“ kommt aus dem Fachjargon der Juristen. Ein Störer ist jemand, der die öffentliche Sicherheit und Ordnung stört, folglich Straftaten oder Ordnungswidrigkeiten begeht. Bei der Suche nach der Motivation wurde in dieser Gedankenrichtung meistens „böser Wille“ unterstellt. Das heißt, wie könnte die Polizei ausgetrickst und überlistet, die Presse getäuscht und für die eigenen Zwecke gewonnen werden? Der Gedankenreichtum war erstaunlich, die Gedanken der polizeilichen Verhandler gingen meist viel weiter in die negative Schiene als die der Störer. Vielleicht auch, weil wir schon so viele Situationen erlebt und ähnliche Erfahrungen gemacht hatten. Im zweiten Schritt dachten die Teammitglieder in Richtung des Best Case. Was müsste bei den Störern passieren, damit sie weitere Störungen unterlassen würden? Hier gingen wir davon aus, dass die Störer generell verhandlungsbereit sind und wir gemeinsam zu einer Vereinbarung kommen könnten. Die wichtigste Überlegung war hierbei, was wir einbringen oder unterlassen müssten, damit die Störer nicht gegen uns arbeiten würden. Diese Vorgehensweise wurde vor allem bei Demonstrationen oder Situationen mit mehreren Störern eingesetzt. Diese Fragestellung gilt natürlich nur für die Verhandlungsführung, nicht für die Verfolgung von Straftaten. Bei schweren Straftaten hatten wir keine Wahl, Straftäter müssen festgenommen werden. Bei Geiselnahmen oder Banküberfällen stellt sich die Frage nicht, ob wir verhandeln sollen. Die Frage nach dem „Wie“ stellt sich jedoch schon.

Schritte zur Entscheidungsfindung
Wenn Sie also vor der Entscheidung stehen, ob Sie überhaupt verhandeln sollen, dann können Sie nach diesem Schema vorgehen:
1. Beschreibung der derzeitigen Situation
2. Welche Argumente sprechen für eine Verhandlung?
3. Welche Argumente sprechen gegen eine Verhandlung?
4. Bewertung der Argumente
5. Entwurf eines Szenarios: Was ist, wenn wir nichts tun? Wie könnte der Worst Case aussehen, wenn wir nicht verhandeln? Wie könnte der Best Case aussehen, wenn wir nicht verhandeln?
Wichtig ist hierbei, dass Sie die Fragen schriftlich beantworten und Teammitglieder oder sonstige Vertraute einbeziehen. Wenn Sie nicht schriftlich vorgehen, kann es sein, dass Sie sehr schnell emotional und intuitiv handeln. Wenn Gedanken wie „Ja klar, denen zeigen wir es!“ aufkommen, ist höchste Vorsicht angebracht. In dieser Phase müssen Sie sich zu einer strukturierten Vorgehensweise zwingen. Noch haben Sie alle Optionen, legen Sie sich auf keinen Fall bereits jetzt fest. Sie verhandeln für etwas, nicht gegen jemanden. Sobald Sie sich dabei ertappen, es jemandem „zeigen“ zu wollen, sind Sie in der emotionalen Reaktion.

Wann ist der richtige Zeitpunkt für eine Verhandlung?
Das weiß niemand. Die Frage, ob Sie eine Verhandlung beginnen sollen, stellt sich nicht plötzlich. Diese Entscheidung ist Teil eines Prozesses, den Sie – bewusst oder unbewusst – so gesteuert haben. Wenn Sie sich etwa fragen, ob Sie eine Verhandlung mit Ihrem Geschäftspartner, Mitarbeiter, Chef oder Ehepartner beginnen sollen, dann ist der Prozess so weit fortgeschritten, dass die Entscheidung fast immer bereits getroffen ist. Entscheidungen werden meist nicht getroffen, sie entstehen! Ich bin ein Anhänger der Sondierung, das heißt nicht allzu lange überlegen und abwägen, sondern einfach beginnen. Solange Sie in der Anfangsphase der Verhandlung jede Festlegung vermeiden, kann Ihnen nichts passieren. Ein leichtes Herantasten an mögliche Verhandlungsthemen wird Ihnen niemand verübeln. Wenn möglich, können Sie auch andere Personen für Sie vortasten lassen. Beispielsweise einen Negotiator, den Sie in Kapitel 4 noch kennenlernen werden.
Die folgenden Fragestellungen können dabei hilfreich sein:

• Welche Vorteile haben Sie, wenn Sie bereits jetzt mit der Verhandlung beginnen?
• Welche Vorteile haben Sie, wenn Sie mit der Verhandlung noch nicht beginnen?

Was tun bei einer Fehlentscheidung? Sobald sich herausstellt, dass eine Entscheidung falsch war, müssen Sie unverzüglich handeln. Wenn Sie das nicht tun und abwarten, machen Sie gleich den nächsten Fehler – meist einen weit schlimmeren. In dem Wort „abwarten“ steckt das Wort „warten“. Und „ warten“ hat nun mal gar nichts mit „führen“ zu tun. Warten heißt in diesem Zusammenhang, schlichtweg nichts zu tun, weil Sie Angst haben, etwas zu tun. Die bewusste Pausensetzung als Mittel der Verhandlungskunst ist dagegen eine gewollte Handlung.

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