Führen, Leisten, Leben

Leben im Februar 2000 anders geworden? Darauf habe ich zwei Antworten: So gut wie alles hat sich geändert - "da draußen" - in Wirtschaft und Gesellschaft, und zwar so grundlegend, wie es vor eineinhalb Jahrzehnten nur für wenige vorstellbar war. Richtiges Management hingegen ist gleichgeblieben ...

Für eben diesen fundamentalen Wandel und das dafür richtige Management hatte ich Führen Leisten Leben von Beginn an konzipiert, denn bereits 1997 hatte ich in meinem Buch über Corporate Governance die bevorstehenden gesellschaftlichen Umwälzungen in einem Kapitel über "Die Große Transformation21" analysiert und beschrieben. Nicht zufällig habe ich daher für die Erstausgabe des Buches den Untertitel "Wirksames Management für eine neue Zeit" gewählt.

Denn schon damals waren die Bedingungen für die dann folgenden deflationären Verschuldungs- und Finanzkrisen erfüllt; bereits begonnen hatten die Wissenschafts- und Technologierevolutionen, darunter auch die Digitalisierung; die demografischen und ökologischen Veränderungen waren bereits programmiert und politische sowie soziale Instabilitäten längst vorgezeichnet. Ebenso deutlich war, dass herkömmliches Management und die bestehenden Organisationen der rasch wachsenden Komplexität ihrer Umwelt immer weniger gewachsen sein würden.

Seither ist die "Große Transformation" des 21. Jahrhunderts in vollem Gange. Sie erfasst immer mehr Lebensbereiche immer schneller, und es wird immer deutlicher, dass nicht nur eine neue Zeit anhebt, sondern buchstäblich eine neue Welt entsteht ...

In dieser neuen Welt wird fast alles anders sein als bisher. An meinen Theoriegrundlagen von Führen Leisten Leben brauchte ich deswegen aber nichts zu ändern. Denn die Basis für wirksames Management sind nicht die Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, wie sie in konventionellen Managementansätzen gelehrt werden, obwohl wir auch diese brauchen. Es waren und sind vielmehr die drei Komplexitätswissenschaften Systemtheorie, Kybernetik und Bionik, die schon seit meinen frühen Forschungsprojekten die theoretischen Grundlagen meiner Managementlehre sind. Heute sind diese noch weit wichtiger als für die Erstpublikation dieses Buches.

Den Schwerpunkt für die vorliegende Neuausgabe habe ich daher noch stärker als bisher auf die Anwendungsfelder von Management gelegt, die durch den tiefgreifenden Jahrhundertwandel neu im Entstehen sind. In erster Linie sind es die explodierende Komplexität der global immer dichter vernetzten Systeme, und die sich beschleunigende Dynamik des weltweiten Wandels und die daraus folgenden sozialen, politischen und wirtschaftlichen Turbulenzen. Dies sind gewissermaßen die "Geburtswehen" der neuen Welt, die aus der "Schöpferischen Zerstörung" der alten Welt herauswächst. Für das Meistern der "Großen Transformation21" benötigen so gut wie alle gesellschaftlichen Organisationen neue, komplexitätstaugliche Managementsysteme und innovative Instrumente.

Das Zentrum dieses neuen "Funktionierens von Organisationen" - und die dafür nötige Selbstregulierung und Selbstorganisation - bleibt aber der effektive Mensch. Die nötige Unterstützung für das Erlernen von Effektivität und die volle Entfaltung seiner Wirksamkeit erhält er durch meine kybernetischen Managementsysteme. Diese sind die dafür konzipierten Denk- und Handlungsinstrumente.

Durch die neuen Methoden und innovativen Instrumente, die ich entwickelt und in meinen anderen Büchern dargestellt habe, erhält der "Homo Effectivus", den ich dem "Homo oeconomicus" entgegenstelle, auch die notwendige Kraft- und Intelligenzverstärkung, die er für das Meistern solcher komplexen Herausforderungen braucht.

Komplexität wird zu Kompliziertheit, wenn man sie nicht richtig beherrscht. Komplexität ist aber auch der Rohstoff für organisationale Intelligenz. Diese freizusetzen und wirksam zu machen ist einer der wichtigsten Schlüssel für das Management von großen Veränderungen und für das adaptive und evolutionsfähige Funktionieren aller Organisationsarten. Dieses Buch ist daher auch Wegweiser für das Nutzen der immensen Chancen, die in der Komplexität der globalen Systemvernetzung und in den revolutionären Technologien angelegt sind. Die "Managerial Effectiveness", wie ich sie in diesem Buch vermittle, stand von Beginn an im Fokus.

In Summe ist damit eine universell anwendbare Sozialtechnologie für das Meistern von Komplexität entstanden: die Sozialmethodik der Wirksamkeit. Ich behaupte, dass diese in ihrer gesellschaftlichen Bedeutung noch revolutionärer ist als die Digitalisierung, die zurecht besondere Beachtung findet. Denn erst durch diese "Effektivitätstechnologie" kann zum Beispiel die Industrierevolution 4.0 überhaupt wirksam werden - und ebenso die bereits programmierten Revolutionen aus den Biowissenschaften

Das gilt auch für immer aktueller werdende Trends wie Circular Economy, Resilienz, Mindfulness und meditative Strömungen. Deren angestrebte Ergebnisse werden mit der Sozialmethodik der Effektivität aufgegriffen und für alle Organisationsebenen wirksam gemacht. Intuitiv zeigt dies auch, dass die alten Denkweise und Methoden nicht mehr ausreichen, um die moderne Welt weiterhin wirksam managen zu können.

Dass es mir möglich war, diese Systeme, Methoden und Instrumente zu entwickeln, sie zu erproben und praktisch anzuwenden, verdanke ich auch den vielen Führungskräften, mit denen ich oft schon seit Jahren und Jahrzehnten zusammenarbeite - als Mitglied von Corporate-Governance-Organen, im Rahmen von Corporate Development, strategischer Leadership und Governance. Besonders danke ich allen Freunden, Partnern, Kollegen und Mitarbeitern, die oft über viele Jahre bei der Entwicklung unserer heutigen Managementlösungen mit Innovationskraft, Begeisterung und Durchhaltevermögen mitwirkten. Mein Dank gilt dem Campus Verlag und seinem Team. Für die erfahrene und umsichtige Mitwirkung bei der Überarbeitung des Manuskripts danke ich Frau Mag. Tamara Bechter sehr herzlich.

Fredmund Malik

St. Gallen, 15. Juni 2014

Einführung

Richtig denken - richtig führen

Start with what is right, rather than with what is acceptable. Peter F. Drucker

Der Schlüssel zum Erfolg

Der beste und einzige Weg, auf dem Menschen erfolgreich werden, ist richtiges und gutes Management - der Beruf der Wirksamkeit. Das ist der Schlüssel zur wirksamen Transformation von Potenzialen in Ergebnisse und für das effektive Umsetzen von Entscheidungen. Nur damit werden auch Organisationen funktionstüchtig und Gesellschaften lebensfähig. Richtig und gut heißt wirksam, es heißt effektiv und effizient. Warum das so ist und was es verlangt, ist das Thema dieses Buches.

Richtig statt falsch - gut statt schlecht

Diese klaren und eindeutigen Begriffe habe ich gewählt, um in das Chaos der ständig wechselnden Moden und Irrtümer im Management einen Markstein für die verlässlich Orientierung zu setzen: Richtiges Management für Organisationen, damit sie zuverlässig funktionieren. Und richtiges Management für die Menschen, damit sie ihre Stärken und Fähigkeiten wirksam in Leistung und Erfolg umsetzen können - und so ihr Leben auch in einer immer komplexeren Welt meistern können.

Richtiges Management umfasst richtiges Denken und richtiges Handeln. Deshalb sind die hier vorgestellten Managementsysteme beides, sowohl Systeme für das Denken als auch Systeme für das Handeln. Die Denksysteme braucht man für das richtige Organisieren des Wissens und die Handlungssysteme für das richtige Umsetzen. Diese Systeme enthalten die Grundsätze, Aufgaben und Werkzeuge für richtiges Denken und Handeln in Organisationen sowie die nötige Verantwortlichkeit für die Richtigkeit. "Best Practice" ist zu wenig; es muss "Right Practice" sein.

Vielleicht kann man in einer Medienwelt die Modewellen im Management nie ganz stoppen. Sie versprechen den Menschen schnelle und leichte Erfolge. Dieses Versprechen ist für viele unwiderstehlich. Wir alle wollen Erfolg im Leben haben. Bücher vom Typ Erfolgreich ohne sich anzustrengen, waren schon während meines Studiums in den 1970er Jahren Bestseller. Bis heute hat sich das nicht wesentlich geändert. Ungebrochen groß scheint die Anziehungskraft von Versprechen wie "In fünf Lektionen verhandlungssicher Englisch", "In 5 Minuten Manager" oder Buchtiteln wie Golf ganz easy oder Schlank im Schlaf ... Zwar ist Erfolg für fast jeden und jede möglich, aber nur selten auf solchen Wegen. Der wichtigste Weg hingegen ist, sich selbst effektiv zu machen. Den Anfang mit dieser Erkenntnis hat Peter F. Drucker 1967 mit seinem Buch The Effective Executive gemacht. Er war der Erste überhaupt, der über Effektivität schrieb und den Unterschied -zwischen Effektivität und Effizienz deutlich machte, indem er sagte: "Effectiveness means doing the right things; efficiency means doing things right". Effektivität heißt, die richtigen Dinge tun, Effizienz heißt, die Dinge richtig tun.

Selbst der so klar formulierte Titel seines Buches wurde durch eine falsche Übersetzung in die Nähe folgenschwerer Irrtümer gesetzt. Im Deutschen hieß das Buch über Jahrzehnte nicht "Die effektive oder auch wirksame Führungskraft", sondern Die ideale Führungskraft. Und das, obwohl der Autor in seinem Buch mit besten Argumenten darlegt, dass es den "idealen" Manager gerade nicht gibt. Umso erfreulicher ist, dass nun eine neue Übersetzung vorliegt, die diesem Gedanken gleich im Titel gerecht wird.

Dennoch führt im Personalwesen bis heute die "ideale" Führungskraft ein munteres Dasein und spu(c)kt in den HR-Systemen und Prozessen herum. Jeder Führungskraft möchte ich die Arbeit von Peter F. Drucker ans Herz legen. Drucker wird oft als "Erfinder" des Managements bezeichnet. Er hat Management nicht "erfunden", sondern er hat als Erster die Bedeutung von Management für die moderne Gesellschaft und ihre Organisationen erkannt und dies verständlich formuliert.

Dafür hat er klare und auch dauerhaft gültige Begriffe geschaffen, die ich in diesem Buch übernehme bzw. auf denen ich aufbaue. Seit unserem ersten Zusammentreffen Ende der 1980er Jahre standen wir regelmäßig im Austausch - unter anderem auch oft zu der Frage: Wie werde ich in einer Organisation und durch eine Organisation effektiv? Wie schaffe ich es, das Richtige richtig zu tun?

Neu oder richtig?

Nach meinen Forschungsjahren auf dem Gebiet des Systemorientierten Managements3 hielt ich als damaliger Chef des Management Zentrums St. Gallen ab 1976 neben meiner Lehrtätigkeit an der Universität pro Jahr bis zu 100 Tage Vorträge und Seminare über Management. Die Teilnehmer und Teilnehmerinnen waren Unternehmer und Führungskräfte der mittleren bis oberen Organisationsebenen. Ständig wurde ich gefragt, was es Neues im Management gebe. Meine Antwort war: Das kann ich Ihnen zwar gerne sagen, aber vielleicht interessiert es Sie noch mehr, was ich für richtig halte ...

In fast 40 Jahren als Managementlehrer und -berater habe ich bis heute alle zwei bis drei Jahre eine neue Modewelle im Management erlebt - einen neuen Guru, ein neues Kultthema, eine neue Seminarwelle, eine Flut von über Nacht geschriebenen Büchern. Für viele Medien waren das unwiderstehliche Themen. Sie brauchten Content, und mit der Autorität des Gedruckten sorgten sie für die rasante Verbreitung geistiger Leerläufe. Zwei Jahre später war der Spuk zwar wieder verschwunden, aber es folgte alsbald der nächste. In der Zwischenzeit waren landauf und landab Zehntausenden von Führungskräften - in bester Absicht - von den Ausbildungsverantwortlichen mehrtägige Seminare zu diesen Modethemen verordnet worden.

Insbesondere die an der Universität solide ausgebildeten Führungskräfte, zum Beispiel die Ingenieure, Chemiker, Physiker, Informatiker, sowie Juristen, Ärzte, Betriebswirtschaftler und Ökonomen konnten mit vielen der gebotenen Themen wenig anfangen. Oft war es auch schlicht Scharlatanerie. Aber wie hätte man das erkennen können? Wer konnte Kriterien für gut und schlecht, richtig und falsch angeben, wie sie in anderen Disziplinen und auch praktischen Berufen oft über Hunderte von Jahren entstanden und heute selbstverständlich sind?

In den meisten universitären Fächern gibt es keine Moden, dafür aber hart erarbeiteten Erkenntnisfortschritt - und zwar dadurch, dass man Irrtümer durch Kritik aufdeckt und ausräumt. Im Management fehlt dieser Motor des Fortschritts - die institutionalisierte, systematische Kritik - fast gänzlich. In anderen Fächern baut man kontinuierlich auf früheren Erkenntnissen auf. Im Gegensatz dazu sehen die meisten Managementautoren ihr wichtigstes Ziel darin, etwas "ganz Neues" zu schaffen, ohne Bezug auf allenfalls lange Erprobtes und Bewährtes.

In den "entwickelten" Studienfächern ist nicht das Erscheinungsdatum eines Buches wichtig, sondern sein Inhalt. Dass Isaac Newton sein Gravitationsgesetz bereits 1686 formulierte, ändert für Physiker bis heute nichts an seiner Wichtigkeit. Ein Buch über Management jedoch, das mehr als drei Jahre alt ist, gilt als veraltet.

Wirksam werden - effektiv und effizient

Nebst jenen Menschen, die dazu neigen, die ineffektiven Mittel zu wählen, die also in drei Tagen Skilaufen oder Englisch - ohne zu üben - lernen wollen, gab es immer auch die effektiven Menschen, die Umsetzer, die Realisierer, die Performer ...

Effektivität per se ist allerdings unsichtbar, so wie die Funktion Management generell nicht sichtbar ist. Das allein erklärt schon viele weitverbreitete Missverständnisse. Denn sehen kann man zwar jene, die Manager sind, sowie Fabriken, Büros und Computer. Man sieht auch die Resultate von richtigem Management, nicht aber die Funktion der Wirksamkeit selbst, die es braucht, um aus Ressourcen wirksam Resultate zu machen.

Effektivität kann man vergleichen mit jenen Stoffen, die im Organismus den Stoffwechsel als Katalysatoren wirksam machen. Wenn sie fehlen, ist zwar sonst im Organismus alles da, aber es passiert nichts oder nur schlecht. Wenn die "Spurenelemente" der Wirksamkeit bei Menschen und in Organisationen fehlen, werden sie leistungsschwach, sind ineffizient und bleiben erfolglos. Die "Vitalstoffe" für Effektivität müssen durch Qualifizierung und Training zugeführt werden.

Manche Menschen vollbringen große Werke und sind dabei sichtbar effektiv. Was immer sie tun, sie tun das Richtige und sie tun dieses richtig. Nicht notwendigerweise sind es dieselben Menschen, die die richtigen Ideen hatten. So hat die Dampfmaschine nicht, wie allgemein angenommen, James Watt erfunden, sondern dieser hat die Dampfmaschine wirksam gemacht, und erst danach konnte sie industrielle Verwendung finden. Ideen sind eines - und deren Umsetzung ist etwas anderes. Nicht in erster Linie an Ideen fehlt es, sondern weit öfter an ihrer Umsetzung. Auf jede verwirklichte Idee kommen Tausende, die nie realisiert werden. So sind die großen und kreativen Ideen zwar wichtig, wie auch die sogenannten "großen Menschen", die mich schon früh interessierten. Aber dann lernte ich den Unterschied zu sehen zwischen kreativ und wirksam. Ab diesem Zeitpunkt haben mich weit mehr noch die wirksamen Menschen interessiert, die gewöhnlichen Menschen, die Außergewöhnliches geschaffen haben, und die Art und Weise, wie sie arbeiteten. Für das Wirksamwerden von Menschen habe ich auch dieses Buch geschrieben.

Die Große Transformation21

Seit der Erstausgabe von Führen Leisten Leben trägt das Buch den Untertitel: Wirksames Management für eine neue Zeit.

Als ich das Buch schrieb, war für mich bereits klar, dass die herkömmlichen Managementvorstellungen und die Tools der damaligen Praxis Auslaufmodelle waren. Denn diese Art von Management hatte ihre Wurzeln tief im vorigen Jahrhundert - in einer noch weit einfacheren und auch langsameren Welt. Für die rasch wachsende Komplexität und für die Dynamik der immer stärkeren Vernetzung der Gesellschaften und ihrer Ökonomien zu globalen Systemen waren sie daher immer weniger geeignet. Vor allem würde das kurzfristige Denken der Finanzwelt genügen, das sich mit dem Shareholder-Value-Ansatz wie ein Lauffeuer verbreitet hatte. Für die Herausforderungen des bereits in Gang befindlichen Jahrhundertwandels würde ein solches Management zwangsläufig versagen. Die Grundzüge dessen, was ich damals "neue Zeit" nannte und heute als "neue Welt" bezeichne, hatte ich bereits ab 1993 in meinem monatlichen Managementletter beschrieben, und 1997 fasste ich in meinem Buch über Corporate Governance dies in einem Kapitel mit dem Titel "Die Große Transformation" zusammen.

Führen Leisten Leben wurde erstmals im Februar 2000 publiziert. Bereits einen Monat später - die Milleniumsfeiern waren noch frisch - begannen die Finanzmärkte völlig unerwartet weltweit einzubrechen, der erste große Kurszerfall der Aktien nahm seinen dramatischen Lauf. Da es sinkende Aktienkurse seit 20 Jahren nicht mehr gegeben hatte, kam dies für viele völlig überraschend. Die großen Börsen gingen innerhalb von zwei Jahren um bis zu 70 Prozent zurück. Die meisten haben sich davon bis heute nicht mehr richtig erholt. Einerseits kollabierte die mit der Frühphase des Internetbooms entstandene sogenannte New Economy, andererseits setzte der Aufstieg des Internets aber erst richtig ein.

So konnte man in dieser Krise auch die großen Chancen schon erkennen. Heute ist die neue Welt in ihren wichtigen Merkmalen und Mustern bereits zu sehen. Die neuen Herausforderungen zu meistern und die enormen Chancen zu nutzen, ist möglich. Die Komplexität und auch Geschwindigkeit des Wandels erfordern höchste Effektivität und Professionalität ihres Managements. Wirksames Umsetzen von Lösungen ist erfolgsentscheidend. Führen Leisten Leben habe ich für das Meistern dieses tiefgreifenden Wandels geschrieben.

Von der alten Welt zur neuen Welt

Wirtschaft und Gesellschaft so gut wie aller Länder gehen durch eine der fundamentalsten Umwandlungen der Geschichte. Was "da draußen" vor sich geht, ist weit mehr als eine Finanzkrise oder Bankenkrise, eine Wirtschaftskrise oder Eurokrise. Es ist dies alles zugleich - und noch viel mehr und etwas anderes - etwas grundlegend Neues.

Wir sind Zeitzeugen einer umwälzenden Transformation der alten Welt, wie wir sie kannten, in eine neue Welt des noch Unbekannten. Es ist die Entstehung einer grundlegend neuen Ordnung und eines neuen gesellschaftlichen Funktionierens - und eine gesellschaftliche REvolution einer neuen Art. In wenigen Jahren wird fast alles neu und anders sein: was wir tun, wie wir es tun und warum wir es tun - wie wir produzieren, transportieren, finanzieren und konsumieren, wie wir pflegen und heilen, erziehen, lernen, forschen und innovieren, wie wir informieren, kommunizieren und kooperieren, wie wir arbeiten und leben. Und als Folge ändert sich auch: wer wir sind ...

Unsere sozialen Funktionsmechanismen und Strukturen verändern sich grundlegend, global und irreversibel. Millionen von Organisationen aller Arten und Größen müssen umgebaut werden und sich anpassen. Quer durch die Generationen werden die Menschen herausgefordert sein, umzudenken und umzulernen.

Dieser Jahrhundertprozess der grundlegenden Umwandlung verändert die Regierungsformen, die Praxis der demokratischen Prozesse, die Formen der Meinungs- und Willensbildung, der Kommunikation, Partizipation und Koordination sowie die Methoden der Konflikt- und Problem-lösung. Der Umwandlungsprozess transformiert die Wirtschaft und auch die meisten ihrer Organisationen bis in ihre Kapillaren und verändert auch die Menschen selbst, ihr Denken und Fühlen, ihre Zwecke, Ziele und Werte sowie ihren Lebenssinn.

Die Geburtswehen einer neuen Welt

Mit ökonomischem Denken allein kann diese Transformation nicht verstanden werden, weil sie eben weit mehr ist als ein finanzielles oder wirtschaftliches Phänomen. Einige der wichtigsten Kräfte des Wandels sind die Bevölkerungsentwicklung, die ökologischen Fragen, und das enorme Fortschrittspotenzial der heutigen Wissenschaften und ihrer technologischen Anwendung. Hinzu tritt die Ökonomie mit der speziellen und noch nicht verstandenen Gefahr einer großen wirtschaftlichen Deflation und Depression als Folge der jahrzehntelangen Schuldenexzesse im Finanzsystem. In makaberer Weise wurden diese von der Mainstreamökonomie 15 Jahre lang als ultimative Schaffung von Wohlstand missverstanden. In Wahrheit wurde durch diese Ökonomie das Programm für die größte Wohlstandsvernichtung der Geschichte geschaffen.

In dieser Transformation des 21. Jahrhunderts liegt die für die meisten gar nicht vorstellbare Gefahr einer tiefen wirtschaftlichen Depression, deren Ansätze rund um die Welt bereits sichtbar sind, auch in den USA und in Südeuropa, sowie einer partiell sozialen Katastrophe mit dem Zerfall bürgerlicher Ordnung. Ebenso liegt aber in dieser Transformation die Chance für ein neues Wirtschaftswunder und für blühende Gesellschaften mit einer neuen, stabil funktionierenden Grundordnung. Am besten kann man diesen globalen mehrdimensionalen Transformationsprozess in seiner Gesamtheit verstehen als die "Geburtswehen" der neuen Welt. Abbildung 1 ist das universelle Muster für die Große Transformation.

Das Gesetz des fundamentalen Wandels

In der Geschichte sind solche Umwandlungsprozesse zwar regelmäßig, aber in großen zeitlichen Abständen vorgekommen. Weil sie viel länger dauern als die Perioden, in denen Regierende an der Macht oder Manager in der Verantwortung sind, werden sie in ihrer Gänze oft nicht wahrgenommen.

In solchen Prozessen wird das Bestehende durch etwas Neues verdrängt und ersetzt. In der Fachsprache heißt das Substitution. Ein historisches Beispiel dafür ist der Übergang von der Agrargesellschaft zur Industriegesellschaft vor 200 Jahren.

Auch in kleineren Dimensionen gibt es Substitutionsprozesse, zum Beispiel die Ablösung des Pferdefuhrwerks durch das Automobil zwischen rund 1890 und 1930 oder in jüngerer Zeit die Verdrängung des Festnetztelefons durch die mobile Smartphone-Technologie und der Ersatz der Analogfotografie durch die Digitaltechnik. Solche Prozesse haben blühende, marktdominante Wirtschaftsimperien innerhalb kurzer Zeit irreversibel zu Fall gebracht, aber auch neue, noch weit größere entstehen lassen.

Gleichzeitig haben diese Substitutionsprozesse auch die Gesellschaft fundamental verändert. Es sind Beispiele für das Wirken der unerbittlichen Logik einer Wirtschaft, in der es innovative Unternehmer gab, die Joseph Schumpeter als bisher einziger Ökonom als wesentliche wirtschaftliche Triebkräfte in seine Theorien aufnahm. Die Verdrängungsprozesse von Alt und Neu nannte er "Schöpferische Zerstörung". Heute haben wir, was Schumpeter noch nicht vorhersah, systematisches Innovieren als eines der obersten Ziele des modernen Managements, das in den ökonomischen Theorien aber weiterhin kaum existiert.

Hier war es wieder Peter F. Drucker, dem es gelang, die Brücke zu schlagen. Er löste Schumpeters Theorie von jeglichem - vielleicht auch falsch zu verstehendem - Elitedünkel. Es gibt ein strategisches Grundmuster erfolgreicher Unternehmen: Sei dem Wandel stets voraus! Sie selbst führen den Wandel aktiv herbei, statt wie viele andere zu warten, bis er passiert. Sie nutzen die Kräfte dieses unerbittlichen Gesetzes der Wirtschaft - aber nicht nur der Wirtschaft - für den Aufbruch in eine neue Leistungsdimension, statt sich dagegenzustemmen. Damit behalten sie die Initiative in der eigenen Hand und bestimmen selbst die Spielregeln. Der Wandel ist dann kein Müssen, sondern ein Wollen. Das Unternehmen bestimmt selbst und lässt sich nicht treiben.

Bei den genannten Prozessen zeigen sich Parallelen zur Evolution, die man in der Natur beobachten kann, zum Beispiel bei der Verwandlung einer Raupe in einen Schmetterling. Dabei kann man die Umdrehung der Kausalität sehen und verstehen: Nicht weil die Raupe untergeht, entsteht ein Schmetterling. Sondern umgekehrt: Weil der Schmetterling ins Leben will, muss die Raupe untergehen. Die neue Welt ist in der alten Welt schon angelegt. Die Kausalität wirkt vom Ziel her, nicht von der Ursache.Mit den Methoden der Bionik, einer noch jungen Wissenschaft, können die Strategien der Evolution heute auch für die Gestaltung von Management und Organisationen sowie für die Architektur sozialer und politischer Institutionen genutzt werden - wie es in der Technik für Werkstoffe und Konstruktionsprinzipien bereits üblich ist. In Organisationen erzielt man bereits Erfolge mit der Anwendung von Funktionsprinzipien des Zentralnervensystems für die Systemregulierung, und Erkenntnisse der Gehirnforschung revolutionieren die Effizienz des Kommunizierens in Großgruppen, die Dutzende bis Hunderte von Personen umfassen.

Komplexität meistern

Das herausragendste Merkmal des globalen Transformationsprozesses ist die explosive Zunahme von Komplexität. Die immer mehr Lebensbereiche erfassende Komplexifizierung ist eine Folge der weltweit immer dichter vernetzten Systeme sowie der Dynamik des technologisch und sozial getriebenen Wandels.

Das erfolgreiche Umgehen damit erfordert richtiges Management im Denken und im Handeln, mit der zuverlässigen Fähigkeit, die überall hervorquellende Komplexität nicht nur zu meistern, sondern insbesondere auch zu nutzen. Denn Komplexität ist auch die Quelle von organisationaler Intelligenz. Richtiges Management ist nötig, um die globalen Vernetzungen zu verstehen und den sich selbst beschleunigenden Wandel zu steuern. Millionen von Führungskräften werden in ihrem Beruf des Führens neu gefordert sein, Altes vergessen und Neues erlernen zu müssen. Die meisten Steuerungs- und Lenkungssysteme müssen tief greifend reformiert und revolutioniert werden.

Dadurch werden die Form und das innere Funktionieren der meisten heutigen gesellschaftlichen Organisationen radikal infrage gestellt. Dies gilt für Firmen, Banken und Behörden, für Krankenhäuser, Schulen und Medien, für Parteien, Verbände, Gerichte, und das gilt vor allem für ihre Vernetzung und ihr gegenseitiges Zusammenwirken. Immer häufiger können sie ihre Zwecke kaum noch erfüllen und verschlingen gerade deshalb weiterhin Unsummen von Geld.

Was ist Komplexität? Komplexität ist Vielfalt. Als reale Eigenschaft der Natur hat Komplexität ihre eigenen Gesetze und ihre eigene Dynamik. Um diese verstehen und für innovative Lösungen nutzen zu können, muss man sich zumindest drei neue Wissensgebiete erschließen, die ich zusammen als "Komplexitätswissenschaften" bezeichne. Es sind die Systemik als Wissenschaft von den kohärenten Ganzheiten und dem, was sie zusammenhält; sodann die Kybernetik als die Wissenschaft vom Funktionieren und Steuern; außerdem die erwähnte Bionik als die Wissenschaft von der Nutzung evolutionärer Lösungen der Natur für das Funktionieren von Organisationen.

Komplexität hat zwei Gesichter: Sie ist Gefahr und Chance zugleich. Einerseits ist sie, wenn man sie nicht versteht, der Grund für die zunehmende Überforderung und schließlich für den Stress-Kollaps von Systemen; andererseits ist Komplexität, wenn man sie zu nutzen versteht, aber auch der Rohstoff für Information, Intelligenz und Kreativität. Für die Herausforderungen der Komplexität sind die meisten heutigen Organisationen aber nur schlecht gerüstet - wie etwa am Beispiel der Banken besonders gut zu sehen ist. Überraschend ist das nicht, denn ihre Strukturen und Funktionsweisen stammen aus der vergleichsweise einfachen Welt des vorigen Jahrhunderts. Wegen ihrer Blindheit für den Prozess der Komplexifizierung haben viele Organisationen es versäumt, vorausschauend die Regulierungs- und Managementsysteme für die heutigen Bedingungen zu erfinden.

Für das Meistern von Komplexität habe ich Führen Leisten Leben konzipiert (siehe dazu Abb. 2): Als Wegweiser durch den fundamentalen Wandel der Großen Transformation, für das Nutzen der immensen Chancen, die in der neuen Welt angelegt sind, und für die notwendige "managerielle Effectiveness".

Führungssituation schaffen 135Wie schafft man Vertrauen? 1366. Positiv denken 150Chancen statt Probleme 150Von Motivation zu Selbstmotivation 151Positives Denken - angeboren oder erlernt? 153Freimachen von Abhängigkeiten 156Sein Bestes geben - tu, was du tun kannst 1597. Zusammenfassung: Qualität der Führung 162Teil III Aufgaben wirksamer Führung 165Vorbemerkungen 1671. Für Ziele sorgen 170Keine Systembürokratie 171Persönliche Jahresziele 172Die generelle Richtung 172Grundregeln für das Führen mit Zielen 1732. Organisieren 186Warnung vor "Organisitis" 187Es gibt keine "gute" Organisation 188Die drei Grundfragen des Organisierens 189Symptome schlechter Organisation 1913. Entscheiden 197Falsche Meinungen und Illusionen 197Der Entscheidungsprozess 2064. Kontrollieren 222Kontrolle muss sein 222Vertrauen als Grundlage 224Wie kontrollieren? 224Messen und urteilen 2325. Menschen entwickeln und fördern 236Menschen statt Mitarbeiter 237Individuen statt Abstraktionen 237Was regelmäßig übersehen wird 2476. Zusammenfassung: Und all die anderen Aufgaben? 251Teil IV Werkzeuge für die wirksame Führung 263Instrumente, Tools, Werkzeuge 2651. Die Sitzung 269Die Zahl der Sitzungen reduzieren - am besten machen Sie keine ... 269Erfolgsentscheidend: Vorbereitung und Nacharbeit 272Sitzungsleitung ist harte Arbeit 274Sitzungsarten 275Sitzungen dürfen nicht zu sozialen Anlässen verkommen 278Arten von Tagesordnungspunkten 279Kein Tagesordnungspunkt ohne Aktion 281Das Streben nach Konsens 282Braucht man ein Protokoll? 283Die Sitzung ohne Tagesordnung 283Das Wichtigste: Realisieren und immer wieder nachfassen 2852. Der Bericht 287Der kleine Schritt zur Wirksamkeit 288Klarheit der Sprache, Logik und Präzision 289Unsitten und Zumutungen 2913. Job Design und Assignment Control 294Sechs Fehler der Stellengestaltung 295Assignment Control 3004. Persönliche Arbeitsmethodik 312Freude am Funktionieren 314Arbeitsmethodik ist persönlich und individuell 317Arbeitsmethodik ist abhängig von den Rahmenbedingungen und Umständen 318Regelmäßige Überprüfung und Anpassung 320Die Basisbereiche der Arbeitsmethodik 323Das Unbekannte managen 333Management von Chefs und Kollegen 3375. Budget und Budgetierung 340Eines der besten Instrumente für wirksames Führen 341Von Daten zur Information 343Spezielle Tipps 346Saubere Dokumentation 3526. Die Leistungsbeurteilung 354Keine Standardkriterien 355Keine Standardprofile 357Die bessere Methode: Ein leeres Blatt 358Die beste Methode: Echtzeit-Beurteilung 360Wo ist Standardisierung - mit Vorsicht - angebracht? 360Wie machen es die Könner? 361Und jene, die nicht beurteilt werden wollen? 3637. Systematische "Müllabfuhr" - Systemerneuerung 365Weithin unbekannt, aber für die Transformation umso wichtiger 365Von der Idee zur Methode 368Schlüssel zu strategischen Konsequenzen 368Ein schneller Weg zur persönlichen Effektivität 370Und wenn man nicht eliminieren kann? 371Ein Tipp zum Schluss 3728. Zusammenfassung: Prüfstein für Professionalität 373Teil V Managementsystem: Denk- und Handlungssystem zugleich 375Richtiges Management verstehen und anwenden 377Right Practice versus Best Practice 380Systemik, Inhalt und Form der Managementsysteme 380Das Operating System für Organisationen - das Ende babylonischer Verwirrung 381Das Standardmodell der Wirksamkeit: Das Führungsrad 382Sachaufgaben sind grundverschieden von Managementaufgaben 383Management - immer gleich, aber nicht immer gleich schwierig 385Warum das Führungsrad selten neue Speichen braucht 386Wie entstehen Selbstregulierung und Selbstorganisation? 390Anwenden des Standardmodells für das Führen von Personen 390Anwenden des Standardmodells für alle Organisationen einer Gesellschaft 393Ausblick: Richtiges und gutes Management für eine funktionierende Gesellschaft 397Wirksamkeit und Sinnerfahrung 397Verantwortung und Ethik 398Epilog 401Glossar 402Anmerkungen 413Literatur 425Register 430