Führen mit flexiblen Zielen
Praxisbuch für mehr Erfolg im Wettbewerb. Ausgezeichnet mit dem getAbstract International Book Award 2006
Die Revolution des flexiblen Managements
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Produktdetails
Produktinformationen zu „Führen mit flexiblen Zielen “
Die Revolution des flexiblen Managements
Klappentext zu „Führen mit flexiblen Zielen “
Wirtschaft und Gesellschaft haben sich verändert, aber die Managementmethoden sind gleich geblieben. Vieles, was jahrzehntelang als Standard galt, muss heute hinterfragt werden: Zielverhandlungen, vorfixierte Ziele, individuelle Mitarbeiterbeurteilungen, leistungsorientierte Vergütung, Budgets und Plan-Ist-Vergleiche - alles Standards, aber noch zeitgemäß? Und wenn nicht, wie kann manes heute besser machen? Was tritt an die Stelle von Anweisung, Anreizung, Zielvereinbarung und Budgetplanung?Niels Pfläging zeigt, dass Unternehmen, die auf fixierte Ziele und Budgets verzichten, dauerhaft erfolgreicher sind. Er zeigt, wie Führung und Organisation nach zeitgemäßen Prinzipien tatsächlich funktionieren und wie sich Unternehmen aus dem Klammergriff von Kommandokultur und Bürokratie befreien."Wenn Pfläging die Dogmen des Managements durchschüttelt, zerbröseln sie in seinen Händen. Führen mit flexiblen Zielen ist mehr als ein Befreiungsschlag - es ist ein Hoffnungsschimmer." Financial Times Deutschland"Ein Glanzstück zeitgemäßer Managementliteratur. Denn Pfläging entwirft ein Steuerungsmodell für Firmen, das an die Stelle von Weisung und Kontrolle, Macht per Organigramm, starrer Zielvorgaben, leistungsorientierter Bezahlung und Plan-Ist-Vergleichen tritt. Eigentlich wirbt er für ein neues Verständnis von Mitarbeitermotivation, Leistung und Verantwortung." Süddeutsche Zeitung
Lese-Probe zu „Führen mit flexiblen Zielen “
Vorwort zur 2. AuflageHaben Sie in den letzten paar Jahren eine Schreibmaschine benutzt? Ihre Antwort wird vermutlich lauten: Selbstverständlich nicht! Oder vielleicht: Ich habe in einem sentimentalen Moment tatsächlich mal eine aus dem Schrank genommen, den Staub abgewischt und sie gestreichelt - aber natürlich habe ich keine Texte damit verfasst!Klar. Wir bedienen uns heute ganz anderer Technologien, um zu schreiben. Das ist ganz natürlich so. Und diese Technologien können mehr. Sogar viel mehr. Oder haben Sie mal versucht, eine App auf eine Schreibmaschine zu laden?Genauso sollte das mit fixierten Zielen und dem Management by Objectives sein. Es gehört dahin, wo heute die Schreibmaschinen stehen. Es ist ein Relikt aus der Vergangenheit. Eine Technologie, die ihren Heyday hatte, deren Zeit aber abgelaufen ist. Das wäre ganz natürlich. Die meisten von uns machen aber einen gravierenden Fehler: Sie hantieren weiterhin mit dieser Art der Führung herum. Sie haben die Vorstellung von der Vorhersehbarkeit im Business, von der Jahresplanung, den Zielvorgaben, der Leistungsbeurteilung anhand verhandelter Ziele noch nicht ins Museum gegeben oder auf den Speicher gestellt. Viele von uns bedienen sich dieser Managementmethoden noch immer. Tagtäglich. Ständig. Mit schlimmen Konsequenzen für Unternehmenserfolg, Leistung und menschliches Wohlergehen im Arbeitsalltag.Nur wenige Wochen nach der Veröffentlichung dieses Buchs im Herbst 2006 wurde es mit dem Wirtschaftsbuchpreis von Financial Times Deutschland und getAbstract ausgezeichnet. Für mich eine wunderbare Überraschung und Anerkennung. Das Thema hatte offenbar einen Nerv getroffen: Nach Jahrzehnten der Kultur des Mehr- und Weitermachens im Management ist inzwischen vielleicht die Zeit gekommen, nicht das Alte immer weiter verbessern zu wollen, sondern das, was sichtbar nicht mehr taugt, über Bord zu werfen. Und sich auf Führung für dieses Jahrhundert einzulassen. Sich auf das zu konzentrieren, was wirklich funktioniert.
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Davon handelt Führen mit flexiblen Zielen.Inzwischen sind mehr als vier Jahre ins Land gezogen. Das gibt mir Gelegenheit, für die Neuauflage des Buchs nicht nur allerlei Zahlen, Daten und Fakten zu aktualisieren, sondern zugleich einige neuere Erfahrungen im Zusammenhang mit der Wirtschaftskrise von 2008/2009 einfließen zu lassen. Vor allem dazu, wie sich die in Führen mit flexiblen Zielen beschriebenen Pionierunternehmen der neuen Führung in der Krise geschlagen haben.Aber auch frische Erkenntnisse aus meiner Vortrags- und Beratungsarbeit der letzten Jahre wollte ich berücksichtigen. Insbesondere darüber, was wir Neues über Veränderung und Unternehmenstransformation beim Übergang von fixierten zu flexiblen Zielen gelernt haben. Diese Aspekte finden sich vor allem im neuen, zwölften Kapitel des Buchs, das den Titel trägt "Gemeinsam erste Schritte in die Beta-Welt gehen". Bestandteil des Kapitels ist auch ein zusätzliches Fallbeispiel. Es handelt von einem der aufsehenerregendsten Unternehmen der letzten Jahre, das durchdrungen ist von zeitgemäßer Führungskultur: Zappos.com.Als besonderes Extra habe ich die Abbildungen des Buchs klarer gestaltet und etliche neue hinzugefügt. Nicht nur das: Sie können die Abbildungen auch im PowerPoint-Format von meiner Website herunterladen und in Ihrer Arbeit frei verwenden. Sie finden die Datei unter www.nielspflaeging.com.Ich wünsche ihnen viel Spaß beim Lesen und natürlich mehr Erfolg im Wettbewerb mit Führen mit flexiblen Zielen!São Paulo/New York/Wiesbaden, im Juli 2011Niels PflägingProlog: Management mit Zielen?Glorreich gescheitert!"Alles ist relativ."Albert EinsteinDas Ziel ist nicht der Weg.Immer mehr Führungskräfte ahnen, dass etwas nicht stimmt mit den üblichen Zielvereinbarungen in ihrem Unternehmen. Natürlich, Mitarbeiter brauchen Ziele - kaum eine Führungskraft zweifelt daran. Trotzdem scheint es in der Praxis nicht richtig zu funktionieren. Woran liegt das? Werden die Ziele vielleicht falsch gewähl
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Inhaltsverzeichnis zu „Führen mit flexiblen Zielen “
InhaltVorwort zur 2. Auflage9Prolog: Management mit Zielen? Glorreich gescheitert!11Neu denken statt nur Tools verwenden13Die Pioniere14Was Sie erwartet17Teil 1 Relativ denken 211Ein Ziel ist mehr als ein Ziel23Taylor und die Folgen24Der Zentrale die Arroganz austreiben28Neues Menschenbild - neuer Leistungsvertrag34Neue Gesetze für einen neuen Ansatz: der Beta-Kodex38Die Geschichte eines Pioniers: Handelsbanken452Führen statt managen52Vom Enthusiasmus in die Erstarrung53Wie motiviert man einen Athener?57Schafft die Anreizsysteme ab!59Demokratische Organisationen für demokratiegewohnteMenschen62Vom Chef zum Ratgeber64Die Geschichte eines Pioniers: AES67Vom Wissen zum Können713Warum relative Ziele Sinn stiften74Die Mittel heiligen den Zweck75Dem Unternehmen einen Sinn geben78Die Geschichte eines Pioniers: dm-drogerie markt86Wozu arbeiten?90Die Geschichte eines Pioniers: Southwest Airlines95Teil 2 Relativ handeln 1014Neue Rituale für neue Ziele103Zielvorgaben sind höchst unvernünftig104Eigene Ziele wirken besser109So funktionieren relative Ziele113Die Geschichte eines Pioniers:W. L. Gore & Associates1235Strategisch denken statt planen128Lieber aus dem Fenster schauen als in die Zukunft129Strategie und Planung sind zwei Paar Schuhe131Wer zu früh entscheidet, den bestraft das Leben134Jenseits der Budgets136Geistesgegenwart heißt: Planung bleiben lassen138Die Geschichte eines Pioniers: Guardian Industries1426Kontrolle nach Maß149Der Traum vom Managementcockpit150Die Angst vor dem Kontrollverlust152Segen und Fluch der Kostenrechnung153Die Geschichte eines Pioniers: Dell1597Fakten statt Fantasien im Management165100 Kunden in 9,7 Sekunden - Weltrekord!166Was die Pioniere stattdessen tun168Die Geschichte eines Pioniers: Aldi171Den Blick nach außen richten: Benchmarking1758Reiz und Reaktion - Vergütung mit System180Vergütung motiviert nicht ...182Die Kopplung von Ziel und Entgelt ist Missbrauch184Die Geschichte eines Pioniers: Egon Zehnder International 187Einfach
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gerechter 192Beta heißt auch: Beyond Incentives 196Gehaltshöhe und Gerechtigkeit 198So funktioniert bessere Vergütung 2019Die Hände bei sich behalten - dezentralisierte Führung203Führung ohne Bürokratie204Demokratie im Unternehmen - eine absurde Vorstellung?208Die Geschichte eines Pioniers: Semco209Wer ist der Entscheider?214Das Konsultationsprinzip: Vorschlagswesen auf den Kopf gestellt217Wie sich Konsultation auswirkt222Das Transparenzgebot: wie Sauerstoff zum Atmen22410Organisation ohne Organigramme226Neue Strukturen für die Organisation der Zukunft227Zentrum und Peripherie, mehr braucht es nicht230Die Geschichte eines Pioniers: Toyota234Von außen nach innen239Center, Zellen und Netzwerke242Der Finanzbereich: Verantwortung radikal verändern245Zentrale Marketingbereiche: eliminieren oder entmachten248Personalmanagementbereiche: abschaffen. Punkt250Teil 3 Relativ erfolgreich werden 25511Den Wandel gestalten257Beta: Ganz oder gar nicht?258Die Geschichte eines Pioniers: Ahlsell260Loslassen!264Wie funktioniert Veränderung wirklich?268Nach der Transformation kommt: mehr Transformation27112Gemeinsam erste Schritte in die BetaWelt gehen274Jede Organisation hat drei Strukturen -in einer wird die Arbeit gemacht276Die Geschichte eines Pioniers: Zappos.com 282Dringlichkeit ist mehr, als über Fakten reden288Veränderung braucht Führung 290Der erste Schritt ist Abschied293Epilog: Gute Aussichten!296Danksagung299Literatur301Register304
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Autoren-Porträt von Niels Pfläging
Niels Pfläging ist als engagierter und kompetenter Fürsprecher neuer, zeitgemäßer Managementansätze bekannt. Er studierte Betriebswirtschaft in Hannover und Sevilla; danach führte ihn seine Karriere als Business Controller von Xerox Argentinien über Boehringer Ingelheim Brasilien zu ThyssenKrupp Automotive Systems in São Paulo. Heute ist Pfläging Präsident der Beratung MetaManagement Group in São Paulo.
Bibliographische Angaben
- Autor: Niels Pfläging
- 2. Aufl., 307 Seiten, 20 Abbildungen, Maße: 16,7 x 23,8 cm, Gebunden, Deutsch
- Verlag: CAMPUS VERLAG
- ISBN-10: 3593388235
- ISBN-13: 9783593388236
- Erscheinungsdatum: 18.09.2006
Rezension zu „Führen mit flexiblen Zielen “
Wenn Zielvorgaben schädlich sind"Die Neuauflage bietet nicht nur für Einsteiger, sondern auch für Kenner der Thematik neue, interessante Aspekte." (Personalmagazin, 01.10.2011)
Pressezitat
Wenn Zielvorgaben schädlich sind"Die Neuauflage bietet nicht nur für Einsteiger, sondern auch für Kenner der Thematik neue, interessante Aspekte." (Personalmagazin, 01.10.2011)
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