Wie Google tickt - How Google Works
Vorw. v. Larry Page
»Wir wollen einige der Google-Geheimnisse teilen.« Eric Schmidt, Google Executive Chairman
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Produktdetails
Produktinformationen zu „Wie Google tickt - How Google Works “
»Wir wollen einige der Google-Geheimnisse teilen.« Eric Schmidt, Google Executive Chairman
Klappentext zu „Wie Google tickt - How Google Works “
Wie wird aus einem Garagen-Start-up ein weltbekanntes Imperium? Das Geheimnis um Google, eine der wertvollsten Marken der Welt,ist gelüftet. Von niemand Geringerem als Google-CEO Eric Schmidt, Gründer Larry Page und Senior Vice President Jonathan Rosenberg.Und so wie Google längst mehr als eine Suchmaschine ist, ist »Wie Google tickt« weit mehr als eine Unternehmensgeschichte. Es ist spannende Inspirationsquelle und kluger Wegweiser. Wie baut man eine fruchtbare Unternehmenskultur auf? Wie entwickelt man wegweisende Strategien? Wie entsteht Innovation? Die drei Google-Insider sind angetreten, ihr Wissen in die Welt zu bringen.
Lese-Probe zu „Wie Google tickt - How Google Works “
Vorwortvon Larry Page,
Mitbegründer und CEO von Google
Als ich jünger war und anfing, mir Gedanken über meine Zukunft zu machen, beschloss ich, entweder Professor zu werden oder eine Firma zu gründen. Ich glaubte, beides gäbe mir viel Autonomie - die Freiheit, von Grund auf neu zu denken, ausgehend von den Anforderungen der realen Welt, anstatt vorherrschende "Weisheiten" nachzubeten.
Wie Eric und Jonathan in diesem Band erläutern, haben wir versucht, diese Freiheit des Denkens auf fast alles bei Google anzuwenden. Sie war die treibende Kraft bei unseren größten Erfolgen und einigen beeindruckenden Fehlschlägen. Das Prinzip, immer von Grund auf neu zu denken, brachte Google ins Rollen. Eines Nachts hatte ich einen Traum. Ich wachte auf und dachte: Was wäre, wenn du das gesamte Web herunterladen und nur die Links behalten könntest? Ich nahm einen Stift und skizzierte die Details, um herauszufinden, ob das tatsächlich möglich wäre. Die Idee, eine Suchmaschine zu bauen, hatte ich damals noch gar nicht. Erst später begriffen Sergey und ich, dass man deutlich bessere Suchergebnisse erzielen würde, wenn man die Webseiten nach ihren Links hierarchisierte. Auch Gmail begann als Hirngespinst. Und als Andy Rubin vor einem Jahrzehnt Android ins Leben rief, hielten die meisten Leute es für völlig verrückt, die gesamte Handybranche auf ein quelloffenes Betriebssystem auszurichten.
Mit der Zeit habe ich gelernt, dass es überraschend schwierig ist, ein Team zu Höchstleistungen zu bewegen. Die meisten Menschen werden nicht zu jenem mutigen innovativen Denken erzogen, das wir "Moonshot Thinking" nennen. Sie meinen schnell, dass bestimmte Dinge unmöglich sind, anstatt zu gucken, was vorhanden und was damit möglich ist. Deshalb verwenden wir bei Google so viel Energie darauf, unabhängige Den- ker zu gewinnen und uns hohe Ziele zu stecken. Wenn du die richtigen Leute beschäftigst und deine Träume groß genug sind, wirst du sie in der Regel erreichen. Und sogar wenn du
... mehr
scheiterst, hast du wahrscheinlich etwas Wichtiges gelernt.
Viele Firmen machen gern, was sie immer getan haben, mit nur geringfügigen Veränderungen. Diese Schritt-für-Schritt-Strategie führt mit der Zeit zur Bedeutungslosigkeit, besonders im Bereich der Technik, wo Veränderungen meist revolutionär sind, nicht evolutionär. Man muss sich also zwingen, Risiken einzugehen. Darum investieren wir in Bereiche, die sehr spekulativ wirken: etwa selbstfahrende Autos oder Internetversorgung durch gasgefüllte Ballons. Als wir mit Google Maps anfingen, dachten die Leute auch, es sei unmöglich, die ganze Welt zu kartieren und jede einzelne Straße zu fotografieren. Daraus kann man nur den Schluss ziehen, dass die großen Visionen von heute schon in wenigen Jahren viel weniger wild wirken werden.
Das sind einige der Prinzipien, die ich für wichtig halte. Auf den nächsten Seiten folgen noch mehr. Ich hoffe, dass Sie diese Ideen verwenden können, um Ihre eigene, erstaunliche Geschichte daraus zu entwickeln!
Einleitung - Erfahrungen aus erster Hand
Im Juli 2003 war Eric Schmidt seit zwei Jahren CEO von Google Inc., als er von Mike Moritz, Partner bei Sequoia Capital und Vorstandsmitglied sowie Investor der Firma, eine E-Mail mit folgendem Vorschlag erhielt:
"Könnten Sie sich vielleicht ein Zeitfenster von drei Stunden Mitte August vorstellen, in dem das Management dem Vorstand unseren Plan zum Wettbewerb mit Finnland vorlegen kann? (Ich glaube nicht, dass wir bis zum Meeting im September warten sollten. Das Thema ist viel zu wichtig und wir wissen alle, wie kurz ein Jahr ist, wenn es um die Konkurrenz mit Finnland geht.)"
Wenn man nicht weiß, worum es geht, klingt das recht verwirrend. Warum sollte Google, ein fünf Jahre altes Internet-Start-up-Unternehmen mit ein paar Hundert Mitarbeitern aus Mountain View, Kalifornien, mit Finnland konkurrieren, einem Land mit 5 Millionen Einwohnern, das mehr als 8 000 Kilometer ent
Viele Firmen machen gern, was sie immer getan haben, mit nur geringfügigen Veränderungen. Diese Schritt-für-Schritt-Strategie führt mit der Zeit zur Bedeutungslosigkeit, besonders im Bereich der Technik, wo Veränderungen meist revolutionär sind, nicht evolutionär. Man muss sich also zwingen, Risiken einzugehen. Darum investieren wir in Bereiche, die sehr spekulativ wirken: etwa selbstfahrende Autos oder Internetversorgung durch gasgefüllte Ballons. Als wir mit Google Maps anfingen, dachten die Leute auch, es sei unmöglich, die ganze Welt zu kartieren und jede einzelne Straße zu fotografieren. Daraus kann man nur den Schluss ziehen, dass die großen Visionen von heute schon in wenigen Jahren viel weniger wild wirken werden.
Das sind einige der Prinzipien, die ich für wichtig halte. Auf den nächsten Seiten folgen noch mehr. Ich hoffe, dass Sie diese Ideen verwenden können, um Ihre eigene, erstaunliche Geschichte daraus zu entwickeln!
Einleitung - Erfahrungen aus erster Hand
Im Juli 2003 war Eric Schmidt seit zwei Jahren CEO von Google Inc., als er von Mike Moritz, Partner bei Sequoia Capital und Vorstandsmitglied sowie Investor der Firma, eine E-Mail mit folgendem Vorschlag erhielt:
"Könnten Sie sich vielleicht ein Zeitfenster von drei Stunden Mitte August vorstellen, in dem das Management dem Vorstand unseren Plan zum Wettbewerb mit Finnland vorlegen kann? (Ich glaube nicht, dass wir bis zum Meeting im September warten sollten. Das Thema ist viel zu wichtig und wir wissen alle, wie kurz ein Jahr ist, wenn es um die Konkurrenz mit Finnland geht.)"
Wenn man nicht weiß, worum es geht, klingt das recht verwirrend. Warum sollte Google, ein fünf Jahre altes Internet-Start-up-Unternehmen mit ein paar Hundert Mitarbeitern aus Mountain View, Kalifornien, mit Finnland konkurrieren, einem Land mit 5 Millionen Einwohnern, das mehr als 8 000 Kilometer ent
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Inhaltsverzeichnis zu „Wie Google tickt - How Google Works “
InhaltVorwort 13
Einleitung - Erfahrungen aus erster Hand 17
"Sprecht einfach mit den Ingenieuren!" 19
Der Finnland-Plan 23
Wenn das Erstaunliche normal ist 25
Tempo 26
Die "smarte Kreative" 29
Es könnte uns beiden Spaß machen 33
Ungebaute Pyramiden 36
Firmenkultur - Glaub an deine Slogans 39
Steckt sie zusammen 45
Zusammen arbeiten, essen und leben 47
Ihre Eltern haben sich geirrt: Unordnung ist eine Tugend 48
Hör nicht auf die HiPPOs 50
Die Siebenerregel 52
Jede Badewanne hat (nicht) ihren eigenen Sockel 53
Erledigen Sie Reorganisationen immer an einem Tag 54
Bezos' Zwei-Pizzen-Regel 55
Organisieren Sie die Firma um die Leute herum, die am meisten bewegen 56
Werfen Sie die Knappen raus, aber kämpfen Sie um die Diven 58
Auf gute Art überarbeitet 60
Etablieren Sie eine Kultur des Ja-Sagens 61
Spaß, nicht Fun 63
Ändern Sie den Dresscode 69
Ah'cha'rye 71
Tu nichts Böses 72
Die Strategie - Ihr Plan ist falsch 75
Setzen Sie auf technische Erkenntnisse, nicht auf Marktforschung 76
Gewinnen Sie Erkenntnisse 81
Suchen Sie nicht nach schnelleren Pferden 83
Optimieren für Wachstum 84
Coase und die Natur der Firma 87
Spezialisieren Sie sich 89
Voreinstellung "offen", nicht "geschlossen" 90
Voreinstellung "offen", es sei denn ... 93
Laufen Sie nicht der Konkurrenz hinterher 94
Talente - Personalbeschaffung als wichtigste Aufgabe 99
Der Herdeneffekt 102
Menschen mit Leidenschaft reden nicht darüber 104
Stellen Sie lernbesessene Mitarbeiter ein 105
Der LAX-Test 108
Sichtweisen, die man nicht lehren kann 110
Öffnen Sie die Blende 111
Jeder kennt einen herausragenden Menschen 115
Das Einstellungsgespräch führen: die wichtigste Fähigkeit 116
Setzen Sie eine halbe Stunde für ein Interview an 120
Vertreten Sie eine Meinung 122
Freunde lassen Freunde keine Freunde einstellen (oder fördern) 123
Die Dringlichkeit, eine Stelle zu besetzen, rechtfertigt keine Kompromisse bei der Qualität der Personalbeschaffung 127
Unverhältnismäßige
... mehr
Vergütung 128
Geben Sie die Schokolade ab und behalten Sie die Rosinen 129
Wenn Sie sie lieben, lassen Sie sie gehen (aber erst nach den folgenden Schritten) 131
Mitarbeiter zu entlassen, kostet Nerven 133
Entscheidungen - Die wahre Bedeutung von Konsens 145
Entscheiden auf der Basis von Daten 152
Vorsicht vor dem Ja des Wackelkopfs 153
Wissen, wann man die Glocke läuten muss 155
Treffen Sie weniger Entscheidungen 157
Treffen Sie sich täglich 159
"Sie haben beide recht" 161
Jedes Meeting braucht einen Moderator 162
Horseback Law 164
Verwenden Sie 80 Prozent Ihrer Zeit für 80 Prozent Ihrer Umsätze 166
Befassen Sie sich mit der Nachfolgeplanung 167
Kommunikation - Seien Sie ein exzellenter Router 171
Voreinstellung "offen" 173
Kennen Sie die Details 175
Man muss gefahrlos die Wahrheit sagen können 177
Kommen Sie ins Gespräch 179
Wiederholung schadet dem Gebet nicht 181
Wie war's in London? 185
Prüfen Sie sich selbst 186
E-Mail-Weisheiten 187
Nutzen Sie ein Handbuch 189
Beziehungen, keine Hierarchien 195
Innovation - Wie die Ursuppe entsteht 197
Was ist Innovation? 201
Das Umfeld zählt 202
Der CEO muss der CIO sein 203
Den Nutzer im Blick behalten 206
Think big - visionär denken 210
Hoch gesteckte Ziele 213
70/20/10 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
"20 percent time" 219
Ideen entstehen überall 224
Erst liefern, dann verbessern 226
Richtig scheitern 229
Es geht nicht ums Geld 232
Schluss - Denken Sie das Undenkbare 235
Von Downtown Abbey zu Diapers.com 236
Wer gewinnt und wer scheitert in einer Welt der Plattformen? 237
Die Entstehung des Social Web (und eines Start-ups namens Facebook) 239
Stellen Sie die schwierigen Fragen 241
Die Aufgabe der Regierung 245
Große Probleme sind Informationsprobleme 246
Die Zukunft ist schön ... 249
Die nächste smarte Kreative 251
Danksagung 253
Glossar 259
Anmerkungen 263
Die Autoren 289
Register 291
Geben Sie die Schokolade ab und behalten Sie die Rosinen 129
Wenn Sie sie lieben, lassen Sie sie gehen (aber erst nach den folgenden Schritten) 131
Mitarbeiter zu entlassen, kostet Nerven 133
Entscheidungen - Die wahre Bedeutung von Konsens 145
Entscheiden auf der Basis von Daten 152
Vorsicht vor dem Ja des Wackelkopfs 153
Wissen, wann man die Glocke läuten muss 155
Treffen Sie weniger Entscheidungen 157
Treffen Sie sich täglich 159
"Sie haben beide recht" 161
Jedes Meeting braucht einen Moderator 162
Horseback Law 164
Verwenden Sie 80 Prozent Ihrer Zeit für 80 Prozent Ihrer Umsätze 166
Befassen Sie sich mit der Nachfolgeplanung 167
Kommunikation - Seien Sie ein exzellenter Router 171
Voreinstellung "offen" 173
Kennen Sie die Details 175
Man muss gefahrlos die Wahrheit sagen können 177
Kommen Sie ins Gespräch 179
Wiederholung schadet dem Gebet nicht 181
Wie war's in London? 185
Prüfen Sie sich selbst 186
E-Mail-Weisheiten 187
Nutzen Sie ein Handbuch 189
Beziehungen, keine Hierarchien 195
Innovation - Wie die Ursuppe entsteht 197
Was ist Innovation? 201
Das Umfeld zählt 202
Der CEO muss der CIO sein 203
Den Nutzer im Blick behalten 206
Think big - visionär denken 210
Hoch gesteckte Ziele 213
70/20/10 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
"20 percent time" 219
Ideen entstehen überall 224
Erst liefern, dann verbessern 226
Richtig scheitern 229
Es geht nicht ums Geld 232
Schluss - Denken Sie das Undenkbare 235
Von Downtown Abbey zu Diapers.com 236
Wer gewinnt und wer scheitert in einer Welt der Plattformen? 237
Die Entstehung des Social Web (und eines Start-ups namens Facebook) 239
Stellen Sie die schwierigen Fragen 241
Die Aufgabe der Regierung 245
Große Probleme sind Informationsprobleme 246
Die Zukunft ist schön ... 249
Die nächste smarte Kreative 251
Danksagung 253
Glossar 259
Anmerkungen 263
Die Autoren 289
Register 291
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Autoren-Porträt von Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg
Eric Schmidt ist Informatiker und war langjähriger CEO von Google. Seit April ist er Executive Chairman von Google. Schmidt lehrt an der Stanford University und gehört seit 2009 zum Beraterteam von Barack Obama. Jonathan Rosenberg, Senior Vice President von Google, war vor allem für die innovative Produktentwicklung verantwortlich. Zusammen sind sie echte Google-Insider.
Bibliographische Angaben
- Autoren: Eric Schmidt , Jonathan Rosenberg
- 2015, 294 Seiten, mit zahlreichen Abbildungen, Maße: 16,1 x 23,3 cm, Gebunden, Deutsch
- Übersetzer: Meike Grow, Ute Mareik, Gregor Runge
- Verlag: CAMPUS VERLAG
- ISBN-10: 359350216X
- ISBN-13: 9783593502168
- Erscheinungsdatum: 05.01.2015
Pressezitat
"Der Verlag hat für eine sehr gute Übersetzung gesorgt. 'Wie Google tickt' ist spannend bis zu letzten Seite. Über weite Strecken präsentiert es ganz konkrete Handlungsanleitungen ... Dieses Buch ist eine unglaublich gute Gelegenheit, die Gründe für Googles Erfolg nachzuvollziehen." Andreas Matz, Hamburger Abendblatt, 10.01.2015"Lesenswert", Acquisa, 01.02.2015»... dieses Buch [ist] weit mehr als eine Unternehmensgeschichte. Es ist spannende Inspirationsquelleund kluger Wegweiser, der über weite Strecken ganz konkrete Handlungsanleitungen präsentiert.«, Erfurter Hefte, 20.01.2016"Das Geheimnis um Google, eine der wertvollsten Marken der Welt, ist gelüftet.", Wirtschaftsblatt, 30.01.2015Die Autoren legen locker geschrieben vieles offen, was Google und seine Erfolge ausmacht.Insbesondere die große Schar der oftmals rechtlich unbedarft erscheinenden Google-Kritiker sollte das Buch aufmerksam lesen., FAZ, 07.04.2015http://www.abendblatt.de/wirtschaft/karriere/article136220677/Blick-in-Googles-Firmenkultur.html, Hamburger Abendblatt Online, 10.01.2015"Pflichtlektüre für junge Manager und Gründer.", www.Management-Journal.de, 01.05.2015
Kommentar zu "Wie Google tickt - How Google Works"
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