Fest im Sattel. Insider-Strategien zur Jobsicherung (ePub)

hinterfragen und vielfach komplett auf den Kopf stellen. Die Liste deutscher Unternehmen, die umstrukturieren, Arbeitsplätze abbauen wollen oder gerade abbauen, liest sich wie ein Who is Who der Wirtschaft. Ob Allianz (»Neuordnung zügig vorantreiben«, Manager-Magazin 2006), BASF (»im Wesentlichen durch betriebsbedingte Kündigungen«, Frankfurter Allgemeine Zeitung 2006), Carl Zeiss Vision (»Die Produktion soll nach Ungarn verlegt werden«, Financial Times Deutschland 2005) oder DaimlerChrysler (»Wir müssen den Gürtel noch enger schnallen«, Focus Money 2006), überall werden Umstrukturierungen geplant, Mitarbeiter entlassen, Stellen gestrichen, Sozialpläne ausgehandelt oder sogenannte geheime Entlassungen über Abfindungsregelungen vollzogen. Sie arbeiten in einem Großkonzern und fühlen sich sicher? Dazu gibt es leider keinen Grund. 2004 befragte das Münchener Ifo-Institut 1 100 Manager, was sie tun würden, um zu sparen. Dabei fanden die Wirtschaftsforscher heraus, dass gerade Großunternehmen dazu neigen, Personalabbau reflexartig zu betreiben: Vier von fünf Managern aus Großunternehmen sehen betriebsbedingte Kündigungen als wichtigste Maßnahme zur Kostensenkung an. Selbst für Höherqualifizierte sind Arbeitsplätze in Großkonzernen auch in Zukunft mehr gefährdet als in anderen Unternehmen, so die Studie. Für den Computerchiphersteller Intel, das werden Sie in diesem Buch noch erfahren, sind sogar die eigenen Manager teilweise bereits zum Störfaktor geworden. Für Meinhard Knoche, Vorstandsmitglied im ifo-Institut, keine Überraschung: »Kleinere und mittlere Unternehmen sehen ihr Personal stärker als Ertragsfaktor, während Großunternehmen eher dazu neigen, die Personalkosten durch Entlassungen und Outsourcing zu senken.« »Kapitalismus Brutal« heißt es im April 2005 im Stern, weil nicht einmal Milliardengewinne der Unternehmen die Stellen sichern. Der Produktionsfaktor Mensch - also wir alle - ist der größte Kostentreiber eines Unternehmens und damit jedem Controller und jedem renditeorientierten Großanleger ein Dorn im Auge. Die Folge: Der umworbene Mitarbeiter von heute ist die personelle Altlast von morgen. Selbst der Herr trennt sich von seinen Schäflein: Das Bistum Münster baut bis 2009 ein Drittel seiner 210 Stellen ab, das Bistum Aachen will sich bis 2008 sogar von jedem zweiten Mitarbeiter getrennt haben. Die Betroffenheitsrhetorik klingt überall gleich: »Es ist sicher die unangenehmste Aufgabe für Personaler, die Zahl der Mitarbeiter reduzieren zu müssen, vor allem, wenn es nicht immer mit Instrumenten wie natürlicher Fluktuation, Altersteilzeit und Ähnlichem möglich ist«, gesteht Wulf Meier, Personalvorstand der Allianz Versicherungs-AG, in einem Interview der hausinternen Mitarbeiterzeitung. Und für den Aachener Generalvikar Manfred von Holtum, Sanierer im Auftrag des Herrn, sind die Kündigungen das »menschlich schwierigste Thema in dem Sanierungsprozess«. Durchaus hingebungsvolle Worte, die von tiefer Betroffenheit und wahrem Mitgefühl derer sprechen, die ihren Arbeitsplatz behalten. Nur Ihnen helfen Sie im Falle eines Falles nicht. Sie wollen Ihre Existenz sichern? Dann setzen Sie sich ab jetzt aktiv mit dem Gedanken auseinander, dass die Jobkrise auch Sie treffen kann und Sie im Zuge der nächsten Sparwelle oder Umstrukturierung überflüssig werden. Leiten Sie so früh wie möglich alle Schritte ein, die Ihnen helfen zu überleben. Sie werden in diesem Buch eine Reihe von Methoden kennen lernen, mit denen Sie Ihren Arbeitsplatz in Krisenzeiten retten können. Das Wichtigste: Ehrlichkeit! Dieses Buch ist ehrlich. Sehr ehrlich. Die Offenheit, mit der ich Sie konfrontiere, wird Sie stellenweise erschrecken. Doch ich habe mich entschlossen, Ihnen die ungeschminkte Wahrheit zu sagen. Denn je ehrlicher Sie zu sich selbst sind, desto mehr können Sie sich helfen. Malen Sie sich nichts schön und bauen Sie keine Luftschlösser. Je eher Sie sich zum Beispiel eingestehen, dass Sie - im Vergleich zu Ihren Kollegen - für Ihren Betrieb überflüssig sind, desto eher können Sie damit beginnen, dem entgegenzusteuern und sich Nutzenmerkmale zuzulegen. Ich beschäftige mich in verschiedenen Funktionen - als Polizist, als Kriegsreporter, als Manager und als Berater - seit 25 Jahren mit Krisen. 1982 habe ich als junger Beamter bei der Hamburger Polizei angefangen. Als Bereitschaftspolizist wurde ich bei Straßenschlachten zwischen holländischen und deutschen Fußballfans eingesetzt; auf der Hamburger Davidwache konnte ich tief in das Milieu der Sündenmeile Reeperbahn blicken; als Angehöriger einer verdeckten Rauschgift-Einheit habe ich gegen ein Kartell ermittelt, das in ganz Europa Heroin verkaufte, und während der Ausbildung zum gehobenen Dienst habe ich Insider-Kenntnisse über Ermittlungstaktiken und die Leitung von Einsätzen bekommen. Als ausgebildeter Kommissar verließ ich 1990 die Polizei und wurde Journalist. Zwei Jahre später verfolgte ich hautnah den Wahlkampf von George W. Bush gegen Bill Clinton als Reporter des amerikanischen Auslandsrundfunks Voice of America in Washington. Von 1994 bis 1999 habe ich als Fernsehreporter und Auslandskorrespondent für Pro Sieben aus mehr als 25 Ländern berichtet. Ich war einer der Reporter, die man in Fachkreisen »Krisenhopper« nennt: spezialisiert auf Kriege und Katastrophen. Der Konflikt zwischen Israel und den Palästinensern, den USA und dem Irak, der Türkei und der PKK, die Kriege in Bosnien und im Kosovo, die Lawinenkatastrophe von Galtür, der Amoklauf im französischen Nanterre oder der Absturz von Swissair 111 vor Kanada - jedes Mal war ich live dabei. Mit der Jahrtausendwende änderte ich mein Leben: Ich hatte genug von Krisen, absolvierte ein MBA-Managementstudium und wurde zunächst Chefredakteur, dann Programmdirektor eines landesweiten Radiosenders. Und schlitterte hier in die nächste Krise, diesmal eine Unternehmenskrise. Die Kosten des Unternehmens mussten radikal gesenkt werden, jede vierte Planstelle der Redaktion fiel weg. Ich hatte eine Entlassungswelle zu verantworten, der eine komplette Umstrukturierung folgte. Wenn es eine wichtige Lektion gibt, die ich in den Jahren als Krisenreporter und Krisenmanager gelernt habe, ist es die: In einer Krise kann man nur dann helfen, wenn man unbequeme Wahrheiten offen ausspricht. Als Polizist weiß ich, dass man einer Prostituierten nur dann aus der Szene heraushelfen kann, wenn man ihr ihre Situation ungeschminkt beschreibt: »Es gibt drei Möglichkeiten, hier zu enden: Als Wrack, pleite oder tot.« Die gleiche Form von Ehrlichkeit braucht man in der Rauschgiftszene: Mehr als einmal habe ich mit Abhängigen gesprochen, die mich davon überzeugen wollten, dass sie nicht wirklich süchtig waren, sondern jederzeit aufhören können. Einen von ihnen habe ich zwei Tage später wiedergesehen: tot. Gestorben an einer Überdosis Heroin. Dass Ehrlichkeit in Krisensituationen auch außerhalb der Polizei mehr bringt als diplomatisches Geplänkel, habe ich im US-Wahlkampf 1992 zwischen Bush und Clinton erfahren. Ich konnte damals Kontakte bis in den engsten Beraterkreis von Bill Clinton aufbauen und habe dort die Seite des Wahlkampfes kennen gelernt, von der nur wenig an die Öffentlichkeit gedrungen ist: wie es ein Kandidat schaffte, während seiner Wahlkampagne eine Krise nach der anderen zu überleben. Clinton hatte sich gleich zu Beginn seiner Kampagne einen der erfolgreichsten, aber auch einen der ungehobeltesten Berater ins Haus geholt: James Carville. Carville und Stan Greenberg, der die Marktforschung für Clinton betrieb, sagten ihrem Kandidaten ungeschminkt, dass er aalglatt und unglaubwürdig wirkte. Hätte Clinton diese Wahrheit nicht hören wollen, hätte er es nicht einmal bis zur Nominierung als Präsidentschaftskandidat geschafft. Sie werden in diesem Buch noch mehr davon erfahren. Wahrheits-Allergien Es hat mich immer wieder verwundert, wie viele Menschen auf die Wahrheit beinahe allergisch reagieren. Sie warten förmlich darauf, dass ihnen irgendjemand versichert, es werde schon nichts passieren. Alles andere lehnen sie energisch ab. Als Programmdirektor beim Radio habe ich einem Moderator einmal sehr offen gesagt: »Vielleicht kannst du deinen Job noch drei Jahre machen, vielleicht fünf, vielleicht acht. Aber es wird der Tag kommen, an dem irgendjemand sagt, das Programm müsse verjüngt werden und an dem du entlassen wirst. Und dann gibt es für dich nur zwei Möglichkeiten: Du hast dir ein zweites Standbein aufgebaut oder Hartz IV.« Was glauben Sie war die Reaktion? Ein Dankeschön? Im Gegenteil: Der Mitarbeiter hat sich im Kollegenkreis anschließend lautstark über meine »merkwürdigen Ansichten« geäußert. Er war blind gegenüber der Situation, die jeder kennt, der lange in den Medien arbeitet. Überhaupt: Von den Medien können Sie viel lernen, denn diese Branche ist das Musterbeispiel für Kurzlebigkeit. Harald Schmidt beschreibt es so: »Ist es nicht geil, anderen beim Scheitern zuzusehen?« Ich kenne ehemalige Kollegen, die vor einigen Jahren noch bekannte und beliebte Moderatoren beim Radio waren, die den Zenit ihrer Karriere jedoch irgendwann überschritten hatten. Da waren sie Mitte vierzig, hatten nie etwas anderes gelernt als zu moderieren und dachten offenbar, dass sie am Mikrofon sitzen können, bis sie Mitte sechzig sind. Doch es ist genauso wie in der Musik: Nur wenige Boygroups sind mit sechzig noch attraktiv. Oder im Sport: Können Sie sich Paul Breitner, den Weltmeister von 1974, heute noch in der Nationalmannschaft vorstellen? Irgendwann fällt in der Medienbranche beinahe jeder dem Jugendwahn zu Opfer. Die Folge: Einige ehemalige Radiomoderatoren sind inzwischen arbeitslose Alkoholiker. Es sind die, die der Wahrheit stets konsequent aus dem Weg gegangen sind. Als Trainer und Berater ist Ehrlichkeit heute mein größtes Kapital. Ich werde auch Ihnen gegenüber ehrlich und offen sein, selbst auf die Gefahr hin, dass es manchmal wehtut. Ehrlichkeit ist das Einzige, was Ihnen hilft. Wenn ein Unternehmen umstrukturiert wird und der Betriebsrat Ihnen als Mitarbeiter sagt, Sie sollen ruhig bleiben und abwarten, der Betriebsrat würde sich für Sie einsetzen, dann ist das rhetorisches Opium, sonst nichts. Aus Sicht eines Chefs, der ein Unternehmen wettbewerbsfähig machen muss, ist der Betriebsrat allenfalls ein zu managendes Ärgernis. Am Ende - und das habe ich bei Verhandlungen mit Betriebsräten selbst erlebt - geht es in vielen Fällen nicht darum, dass sich Mitarbeitervertreter für Einzelne einsetzen, sondern dass ein Ergebnis erzielt wird, das jeder für sich als Erfolg verkaufen kann. Das ist Realpolitik. Ihr Chef denkt anders als Sie Es gibt einen großen Unterschied im Denken von Mitarbeitern und im Denken von Chefs. Wenn Sie diesen Unterschied verinnerlichen und akzeptieren, sind Sie bereits den ersten Schritt gegangen. Viele Mitarbeiter haben das Gefühl, dass ihr Unternehmen ihnen dankbar sein muss für das, was sie in den vergangenen Jahren geleistet haben: »Seit 10 Jahren bin ich jeden Morgen um 6 Uhr hier. Und jetzt werde ich entlassen. Ist das der Dank?« Oder: »Ich habe mich immer aufgeopfert, 12 Stunden am Tag gearbeitet, ohne einmal nach Überstundenbezahlung zu fragen. Und nicht einmal ein Dankeschön bekommen.« Aus Sicht eines Mitarbeiters ist dieser Frust verständlich, aus Sicht eines Unternehmens jedoch sieht die Sache anders aus. Der Inhaber eines Zeitungsverlags hat mir einmal gesagt: »Mich interessiert das Gestern nicht. Mich interessiert nicht einmal das Heute. Das Heute ist bereits Geschichte. Mich interessiert nur das Morgen.« Als Unternehmer verdient er sein Geld nicht gestern, sondern heute und morgen. Die Leistungen von vor fünf Jahren besitzen höchstens ideellen Wert und keinen materiellen. Deshalb interessiert eine Firma nicht, was Sie gestern geleistet haben, sondern nur das, was Sie morgen leisten werden. Seien Sie egoistisch Ehrlichkeit tut immer weh: Natürlich ist es traurig, wenn Sie beginnen, Ihre Lieblingskollegin nunmehr als Konkurrentin um den Arbeitsplatz zu sehen. Und natürlich hat es etwas Hinterlistiges an sich, wenn Sie beginnen, sich dieser freundlichen Kollegin gegenüber Wettbewerbsvorteile zu verschaffen, die Ihnen in der nächsten Entlassungsrunde eine bessere Ausgangsposition verschaffen. Aber es hilft nichts: Die Entscheidung darüber, wer ein Unternehmen verlässt und wer nicht, ist eine Frage der logischen Abwägung. Finden Sie sich damit ab, dass Ihr Überleben am Arbeitsplatz davon abhängt, wie viele logische Argumente es für Sie im Vergleich zu Ihren Kollegen gibt. Lassen Sie Ihre Emotionen beiseite! Für Ihr berufliches Überleben darf es keine Rolle spielen, ob Sie Mitleid mit einer Kollegin haben, die alleinerziehende Mutter ist und nach Feierabend aufopferungsvoll ihren kranken Vater pflegt. Es sei denn, dass Sie aus Großherzigkeit der Kollegin Ihren Arbeitsplatz überlassen wollen. Der Umgang mit Krisen Egal ob Ihr Unternehmen Arbeitsplätze abbaut, weil es Kosten reduzieren muss oder umstrukturiert, um sich dem Wettbewerb zu stellen, heute und in den kommenden Jahren werden Sie mit einer vollkommen neuen Situation konfrontiert: Krisen werden zum Normalfall. Dummerweise lernen Mitarbeiter den Umgang mit Krisen in keinem Ausbildungsplan. Ich habe viele Kollegen erlebt, die in unsicheren Zeiten die Orientierung verloren haben, weil sie eine der wichtigsten Verhaltensregeln aus Krisengebieten nie gelernt haben: ihre Emotionen auszuschalten und mithilfe von analytischen Werkzeugen nach Lösungen zu suchen. In den vielen Jahren, in denen ich für Pro Sieben aus Krisengebieten berichtet habe, habe ich viel darüber gelernt, wie Generäle ihre Gegner analysieren und Strategien entwickeln, um sich gegen Angriffe zu schützen. Nabil Quaouk, der Kommandant der südlibanesischen Hisbollah, den ich in einem Geheimversteck getroffen habe, hat mir erklärt, wie man jahrelang überlebt, wenn man auf der israelischen Todesliste ganz oben steht. In Armeestellungen im bosnischen Bürgerkrieg habe ich gesehen, wie Einheiten ihre Gegner in die Irre führten und der Kommandant einer PKK-Einheit im Nordirak hat mir eine Lehrstunde in Guerilla-Taktik erteilt. Ich werde Ihnen in diesem Buch immer wieder Parallelen zwischen Krisengebieten und Ihrem Unternehmen aufzeigen. Das heißt nicht, dass Sie solche Strategien in beruflichen Krisen für sich einsetzen sollen - ich möchte Ihnen vielmehr zeigen, mit welchen Mitteln Ihre Gegner, seien es Kollegen, Mitarbeiter oder Chefs, möglicherweise gegen Sie vorgehen und wie Sie sich dagegen wehren können. So bleiben Sie fest im Sattel Krisen in Unternehmen kommen nicht überraschend. Dem Großteil aller Entscheidungen liegen lange Abwägungsprozesse zugrunde. Das Management von Unternehmen greift dabei auf Tools zurück, die in der Managementausbildung gelehrt werden. Ich habe sie studiert, in der Praxis eingesetzt und werde sie an Sie weitergeben. So können Sie diese Werkzeuge, mit denen das Management häufig Entscheidungen gegen Sie trifft, geschickt für sich nutzen. Arbeiten Sie das Buch Schritt für Schritt durch. Insgesamt 12 Tests werden Ihnen dabei helfen, sich ein Bild von der Situation Ihres Unternehmens und Ihrer eigenen Position zu machen. Übertragen Sie die Ergebnisse der einzelnen Tests in die Übersicht in Kapitel 11. Ich werde Ihnen dort Ihren persönlichen Überlebenskompass vorstellen, mit dessen Hilfe Sie sich durch das Dickicht der Veränderungen schlagen können. Machen Sie sich bewusst: Nur wenn Sie bereit sind, der Realität offen ins Auge zu blicken, können Sie auch die Chancen sehen, die in einer Veränderung liegen. Sie werden bei der Lektüre dieses Buches zwei Seiten sehen: Einerseits war die Gefahr, dass Ihr Unternehmen radikal umgebaut wird, dass Ihr Arbeitsplatz wegfällt oder künftig komplett anders aussehen wird, noch nie so groß wie heute. Andererseits waren auch die Chancen, gemeinsam mit einem Unternehmen zu wachsen, noch nie so groß. Noch nie gab es so viele Gelegenheiten, Veränderungen als Chance für die eigene Entwicklung zu sehen.

Haifischbecken . . . . . . . . . 148 9. Guerillas am Arbeitsplatz . . . . . . . . . . . . . 165 In der Krise verschärft sich das Klima . . . . . . . 166 Guerilla-Taktiken am Arbeitsplatz . . . . . . . . . 170 10. So wehren Sie sich gegen Guerilla-Angriffe . . . 181 Gewinnen Sie den Überblick: Wer hat Einfluss auf Ihren Arbeitsplatz? . . . . . . . . . . . . . . . 182 Was Sie über Ihre Guerilla-Kollegen wissen müssen . 187 So setzen Sie sich gegen Guerillas zur Wehr . . . . 194 11. Ihr Überlebenskompass . . . . . . . . . . . . . . 201 12 Tests: Der Schlüssel zu Ihrer Strategie . . . . . . 202 Schlusswort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . 220 Register . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221