Personalführung in Medizinbetrieben (PDF)
Medizinmanagement in Theorie und Praxis
Medizinmanagement befasst sich mit der Anwendung der Managementlehre in der institutionalisierten Medizin. Dieses Buch setzt sich mit der Führung der in Medizinbetrieben Beschäftigten auseinander. Ausgehend von allgemeinen Grundlagen werden...
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Produktinformationen zu „Personalführung in Medizinbetrieben (PDF)“
Medizinmanagement befasst sich mit der Anwendung der Managementlehre in der institutionalisierten Medizin. Dieses Buch setzt sich mit der Führung der in Medizinbetrieben Beschäftigten auseinander. Ausgehend von allgemeinen Grundlagen werden branchenspezifische Probleme der Personalführung in Medizinbetrieben dargestellt und Erfolgsfaktoren sowie Lösungsansätze z. B. für ärztliche Praxen, Institutsambulanzen, Tageskliniken, poliklinische Ambulanzen, medizinische Versorgungszentren, Praxiskliniken, Krankenhäuser, Belegabteilungen an Krankenhäusern, Rehabilitationskliniken, Pflegeheime, Rettungsdienste und Gesundheitsämter beschrieben.
Das Buch richtet sich an Studierende und Dozenten insbesondere der Medizin, Psychologie, Wirtschaftswissenschaften, Gesundheitsökonomie und Gesundheitswissenschaften an Universitäten, Fachhochschulen und Weiterbildungsakademien, an Führungskräfte in Medizinbetrieben sowie an Unternehmensberater mit Spezialisierung auf das Gesundheitswesen.
Prof. Dr. sc. hum. Dr. rer. pol. Hans-Jürgen Seelos ist Alleingeschäftführer von mehreren Fachkrankenhäuseren, Pflegeheimen, verbundenen Tageskliniken und Direktor des Instituts für Medizinmanagement (ifm). Er lehrt an den Universitäten Konstanz und Düsseldorf, an der European Business School und an der FHS St. Gallen- Hochschule für Angewandte Wissenschaften. Außerdem ist er als Unternehmensberater im Gesundheitswesen tätig.
Das Buch richtet sich an Studierende und Dozenten insbesondere der Medizin, Psychologie, Wirtschaftswissenschaften, Gesundheitsökonomie und Gesundheitswissenschaften an Universitäten, Fachhochschulen und Weiterbildungsakademien, an Führungskräfte in Medizinbetrieben sowie an Unternehmensberater mit Spezialisierung auf das Gesundheitswesen.
Prof. Dr. sc. hum. Dr. rer. pol. Hans-Jürgen Seelos ist Alleingeschäftführer von mehreren Fachkrankenhäuseren, Pflegeheimen, verbundenen Tageskliniken und Direktor des Instituts für Medizinmanagement (ifm). Er lehrt an den Universitäten Konstanz und Düsseldorf, an der European Business School und an der FHS St. Gallen- Hochschule für Angewandte Wissenschaften. Außerdem ist er als Unternehmensberater im Gesundheitswesen tätig.
Lese-Probe zu „Personalführung in Medizinbetrieben (PDF)“
5.1 Führung durch Anweisung und Entscheidungsregeln (S. 128-130) Die Übersetzung medizinischer und pflegerischer Behandlungskonzepte in Form von Richtlinien, Leitlinien, Standards und Behandlungspfaden, also Regeln zur Prozessorganisation, korrespondiert zumindest im patientennahen Bereich mit der Führung durch Kontrolle und Anweisung (Management by Control and Direction - MbCD) und Entscheidungsregeln (Management by Decision Rules - MbDR). Dieser vorstrukturierte situative Handlungskontext entspricht in der Medizin den Rollenerwartungen der Beteiligten, wirkt von daher also a priori nicht demotivierend. Sowohl MbCD als auch MbDR begünstigen eher einen autoritären statt einen partizipativen Führungsstil und stellen eine Variante des Fiedlerschen Ansatzes (Absatz 2.4.3) dar.
5.2 Führung mit Ergebnisorientierung
Die Führungstechnik Management by Results (MbR) resultiert aus der Notwendigkeit der medizinbetrieblichen Budget- und Leistungsplanung und ist z. B. auch typisch für Profitcenter-Organisationen oder fraktale Organisationsstrukturen. Den Führungskräften der einzelnen Organisationsbereiche werden Leistungs- und Kostenziele vorgegeben, deren Einhaltung der Vorgesetzte überwacht und das medizinbetriebliche Controlling unterstützt. Das „Führen mit Zahlen" verlangt eine Operationalisierung der Leistungs- und Finanzziele (Kennzahlen) und begründet ständige Kontrollen, verbunden mit einem tendenziell autoritären Führungsverhalten.
Der partizipativere Ansatz, die Budgetsteuerung bei Aufgabendelegation und weitestgehender Selbstregelung auf der Basis computerunterstützter Führungsinformationssysteme (Management by Systems – MbS), konnte sich in Medizinbetrieben bislang weder auf der taktischen Ebene noch auf der strategischen Ebene überzeugend durchsetzen.
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5.3 Führung nach dem Ausnahmeprinzip
Die Führung nach dem Ausnahmeprinzip (Management by Exception – MbE) unterstellt, der funktionalen Gliederung der Geschäftsprozesse im Medizinbetrieb folgend, eine Aufgabendelegation nach dem organisatorischen Kongruenzprinzip. Der Führende greift jedoch nur bei besonders wichtigen (außerordentlichen) Entscheidungen oder in Ausnahmesituationen ein. MbE entlastet zwar den Führenden durch eine Konzentration auf Ausnahmesituationen, verlangt aber eine möglichst klare und eindeutige Abgrenzung des Ermessensspielraums. Diese ist bei administrativen und logistischen Geschäftsprozessen möglich, bei medizinischen Prozessen zum Teil jedoch problematisch.
So sind z. B. die Einschaltung des ärztlichen Hintergrunddienstes im Krankenhaus oder die Festlegung eines Toleranzbereiches vom individuellen Können des nachgeordneten Arztes abhängig. Diese Unsicherheit erleichtert nicht unbedingt die Entscheidung beim Nachgeordneten, z. B. dem Assistenzarzt. „Wendet er sich zu früh an den Vorgesetzten, könnte auf mangelnde Kompetenz geschlossen werden. Wendet er sich zu spät an den Vorgesetzten, wird die Kompetenz angezweifelt, nun aber verbunden mit dem Vorwurf eines unverantwortlichen Handelns" (Rathje 2003). Auch reicht es nicht, den Toleranzbereich nur qualitativ zu definieren. „So könnte eine Vielzahl von Ereignissen, bei denen jedes für sich eine geringe Bedeutung hat, bei einer Kumulierung in einem bestimmten Zeitintervall, die Information des Vorgesetzten erfordern. In der Medizin gibt es hierfür besonders gravierende Beispiele" (Rathje 2003).
5.4 Führung durch Zielorientierung
Die Führung durch Zielorientierung (Management by Objectives - MbO) geht zurück auf die theoretischen Arbeiten von PF Drucker et al. (1954, 1992), GS Odiorne (1965) und JW Humble (1967) und setzt voll und ganz auf die motivierende Kraft von Zielen. „Das Ziel soll die Quelle von Autorität, Direktion und Kontrolle sein, nicht ein Vorgesetzter" (Malik 2000). Hier setzen auch die sogenannten Ziel-Weg-Theorien an (Evans 1995, Locke, Latham 1990, House 1971).
Die Führung nach dem Ausnahmeprinzip (Management by Exception – MbE) unterstellt, der funktionalen Gliederung der Geschäftsprozesse im Medizinbetrieb folgend, eine Aufgabendelegation nach dem organisatorischen Kongruenzprinzip. Der Führende greift jedoch nur bei besonders wichtigen (außerordentlichen) Entscheidungen oder in Ausnahmesituationen ein. MbE entlastet zwar den Führenden durch eine Konzentration auf Ausnahmesituationen, verlangt aber eine möglichst klare und eindeutige Abgrenzung des Ermessensspielraums. Diese ist bei administrativen und logistischen Geschäftsprozessen möglich, bei medizinischen Prozessen zum Teil jedoch problematisch.
So sind z. B. die Einschaltung des ärztlichen Hintergrunddienstes im Krankenhaus oder die Festlegung eines Toleranzbereiches vom individuellen Können des nachgeordneten Arztes abhängig. Diese Unsicherheit erleichtert nicht unbedingt die Entscheidung beim Nachgeordneten, z. B. dem Assistenzarzt. „Wendet er sich zu früh an den Vorgesetzten, könnte auf mangelnde Kompetenz geschlossen werden. Wendet er sich zu spät an den Vorgesetzten, wird die Kompetenz angezweifelt, nun aber verbunden mit dem Vorwurf eines unverantwortlichen Handelns" (Rathje 2003). Auch reicht es nicht, den Toleranzbereich nur qualitativ zu definieren. „So könnte eine Vielzahl von Ereignissen, bei denen jedes für sich eine geringe Bedeutung hat, bei einer Kumulierung in einem bestimmten Zeitintervall, die Information des Vorgesetzten erfordern. In der Medizin gibt es hierfür besonders gravierende Beispiele" (Rathje 2003).
5.4 Führung durch Zielorientierung
Die Führung durch Zielorientierung (Management by Objectives - MbO) geht zurück auf die theoretischen Arbeiten von PF Drucker et al. (1954, 1992), GS Odiorne (1965) und JW Humble (1967) und setzt voll und ganz auf die motivierende Kraft von Zielen. „Das Ziel soll die Quelle von Autorität, Direktion und Kontrolle sein, nicht ein Vorgesetzter" (Malik 2000). Hier setzen auch die sogenannten Ziel-Weg-Theorien an (Evans 1995, Locke, Latham 1990, House 1971).
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Autoren-Porträt von H. -Jürgen Seelos
Prof. Dr. sc. hum. Dr. rer. pol. Hans-Jürgen Seelos ist Alleingeschäftführer von mehreren Fachkrankenhäuseren, Pflegeheimen, verbundenen Tageskliniken und Direktor des Instituts für Medizinmanagement (ifm). Er lehrt an den Universitäten Konstanz und Düsseldorf, an der European Business School und an der FHS St. Gallen - Hochschule für Angewandte Wissenschaften. Außerdem ist er als Unternehmensberater im Gesundheitswesen tätig.Bibliographische Angaben
- Autor: H. -Jürgen Seelos
- 2007, 192 Seiten, Deutsch
- Verlag: Gabler, Betriebswirt.-Vlg
- ISBN-10: 3834993077
- ISBN-13: 9783834993076
- Erscheinungsdatum: 26.10.2007
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Pressezitat
"In seinem Buch erklärt er [der Autor] die grundlegenden Strategien guter Personalführung und gibt wertvolle Hinweise, wie mit kleinen, aber gezielten Interventionen ein funktionierendes Team aufgebaut bzw. geführt werden kann." Der Niedergelassene Arzt, 01/2008
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