So gestalten Sie einen Leitungswechsel kompetent und erfolgreich (PDF)
Ein Handbuch für Leitungsverantwortliche in ambulanten und stationäre n Einrichtungen der Kranken- u
Die beteiligten Akteure und ihre Aufgaben beim Leitungswechsel; Der Leitungswechsel unter Berücksichtigung der Organisationskultur und der Entwicklungsphasen der Organisation; Der Prozess der Einarbeitung und Positionsübernahme der "Neuen"; Stabilität und...
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Produktinformationen zu „So gestalten Sie einen Leitungswechsel kompetent und erfolgreich (PDF)“
Die beteiligten Akteure und ihre Aufgaben beim Leitungswechsel; Der Leitungswechsel unter Berücksichtigung der Organisationskultur und der Entwicklungsphasen der Organisation; Der Prozess der Einarbeitung und Positionsübernahme der "Neuen"; Stabilität und Veränderung mit der neuen Leitung; Konfliktpotentiale; Unterstützende Massnahmen im Prozess.
Die Pflege ändert sich ebenso rasant wie das gesamte Gesundheitssystem. Das geht nicht ohne Wechsel in der Führungsverantwortung. Doch jeder Leitungswechsel ist ein Risiko. Dieses Handbuch zeigt, wie sich ein Leitungswechsel aktiv und strukturiert gestalten lässt.
Die erfolgreiche Steuerung des Wechsels vermeidet Fehlbesetzungen, Qualitätsverluste und Imageeinbussen. Sie hilft Kosten zu reduzieren und damit auch die wirtschaftliche Existenz einer Einrichtung zu sichern.
Die Autorin beschreibt den Ablauf von der Entscheidung für einen Führungswechsel bis zur erfolgreichen Übernahme der Leitungsposition durch die Nachfolgerin. Für den gesamten Prozess hat sie anschauliche Checklisten und Formulare entwickelt, die leicht einzusetzen sind und die Beteiligten in jeder Phase unterstützen.
"Die Leser erhalten zu allen wichtigen Aspekten umfassendes Hintergrundwissen und konkrete praktische Reflexions- und Arbeitsmittel: Frömming-Ohmke nennte die beteiligten Akteure und ihre Aufgaben beim Leitungswechsel, geht auf die Bedeutung der Organisationskultur ein, erörtert den Prozess der Einarbeitung und Positionsübernahme. Sie gibt Hinweise zum Leitungswechsel bei Fusionen, wie sich Leitungsidentität entwickelt und Konflikte minimiert werden. [...] Das Buch wendet sich an Einrichtungsträgern, Geschäftsführungen und Einrichtungsleitungen, die Bewerber für untergeordnete Leitungsebene suchen. Angesprochen sind aber auch Stelleninhaber, die ihre jetzige Arbeit selbst überprüfen oder sich beruflich verändern wollen."
Sigrid Daneke in "Häusliche Pflege" (April 2006)
Die Pflege ändert sich ebenso rasant wie das gesamte Gesundheitssystem. Das geht nicht ohne Wechsel in der Führungsverantwortung. Doch jeder Leitungswechsel ist ein Risiko. Dieses Handbuch zeigt, wie sich ein Leitungswechsel aktiv und strukturiert gestalten lässt.
Die erfolgreiche Steuerung des Wechsels vermeidet Fehlbesetzungen, Qualitätsverluste und Imageeinbussen. Sie hilft Kosten zu reduzieren und damit auch die wirtschaftliche Existenz einer Einrichtung zu sichern.
Die Autorin beschreibt den Ablauf von der Entscheidung für einen Führungswechsel bis zur erfolgreichen Übernahme der Leitungsposition durch die Nachfolgerin. Für den gesamten Prozess hat sie anschauliche Checklisten und Formulare entwickelt, die leicht einzusetzen sind und die Beteiligten in jeder Phase unterstützen.
"Die Leser erhalten zu allen wichtigen Aspekten umfassendes Hintergrundwissen und konkrete praktische Reflexions- und Arbeitsmittel: Frömming-Ohmke nennte die beteiligten Akteure und ihre Aufgaben beim Leitungswechsel, geht auf die Bedeutung der Organisationskultur ein, erörtert den Prozess der Einarbeitung und Positionsübernahme. Sie gibt Hinweise zum Leitungswechsel bei Fusionen, wie sich Leitungsidentität entwickelt und Konflikte minimiert werden. [...] Das Buch wendet sich an Einrichtungsträgern, Geschäftsführungen und Einrichtungsleitungen, die Bewerber für untergeordnete Leitungsebene suchen. Angesprochen sind aber auch Stelleninhaber, die ihre jetzige Arbeit selbst überprüfen oder sich beruflich verändern wollen."
Sigrid Daneke in "Häusliche Pflege" (April 2006)
Lese-Probe zu „So gestalten Sie einen Leitungswechsel kompetent und erfolgreich (PDF)“
3 Der Prozess der Einarbeitung und Positionsübernahme (S. 85-87) In diesem Kapitel lesen Sie, wie die Einarbeitung der Nachfolgerin abläuft und welche Phasen von ihr bis zur erfolgreichen Übernahme der Leitungsposition gemeistert werden müssen.
Es reicht nicht aus, nur qualifiziertes Personal einzustellen, für Anreize zu sorgen und dann zu hoffen, dass alles »gut läuft«. Erforderlich ist die Einarbeitung und Integration der »Neuen«. Dieser Prozess besteht aus zwei Dimensionen, die parallel verlaufen. Dabei liegt der Teil der Einarbeitung hauptsächlich in der Verantwortung des Vorgesetzten, während die Positionsübernahme im Wesentlichen von der Nachfolgerin gestaltet wird. Ist keine gezielte Einarbeitung vorgesehen, wird sie sich in alle Bereiche im ungünstigsten Fall selber einarbeiten müssen. Hat die »Neue« wenig oder keine Wechselerfahrung, kann eine Checkliste hilfreich sei, mit deren Hilfe alle wichtigen Punkte der Anfangsphase geprüft und mit den zuständigen Personen geklärt werden können (siehe Checkliste 10: Sich den Einstieg erleichtern, Seite 109).
Der erste Teil dieses Kapitels befasst sich mit der Einarbeitung der »Neuen«. Im zweiten Teil wird der Prozess der Positionsübernahme durch die »Neue« beschrieben.
3.1 Gute Gründe für die Einarbeitung
Jeder Vorgesetzte erwartet, dass sich neue Mitarbeiter, unabhängig von der Position, möglichst rasch in ihr Aufgabengebiet einarbeiten. Ziel ist es, das Tagesgeschäft »reibungslos« fortzuführen. Wird für die Einarbeitung eine weitere Person zur Verfügung gestellt, kann der zusätzliche Personaleinsatz unter Kostengesichtspunkten kritisch gesehen werden. Es gibt allerdings vielfältige Gründe, die für eine gezielte Einweisung durch die Unterstützung einer weiteren Person sprechen.
Eine gezielte Einarbeitung mit personeller Unterstützung:
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1. Nahtlosen Übergang gewährleisten
Wird die Nachfolgerin kompetent in alle Belange eingearbeitet, kann ein nahtloser Übergang ermöglicht werden. Ziel ist es, dass die »Neue« am Ende des Einarbeitungsprozesses alle mit der Stelle verbundenen Fach- und Führungsaufgaben kennt und mögliche Wissens- und Fähigkeitsdefizite ausgeglichen hat.
2. Einarbeitungszeit verkürzen
Mit der Zuordnung einer verantwortlichen Person für die »Neue« und einem gezielten Vorgehen bei der Einarbeitung kann sich die Einarbeitungszeit nachweislich verkürzen.
3. Kosten reduzieren
Gut eingearbeitete »Neue« erhöhen binnen kurzer Zeit ihre Bearbeitungsgeschwindigkeit, sodass sich die Arbeitszeiten für Tätigkeiten verringern.
4. Motivation und das Interesse an der Stelle erhöhen
Mit einer gezielten Einarbeitung wird die Wichtigkeit der Stelle betont. Die »Neue« bekommt viel Aufmerksamkeit, fühlt sich ernst genommen und in der Entscheidung für die Stelle bestätigt. Der Verbleib an diesem Arbeitsplatz wird bestärkt und damit die Kündigungsneigung der »Neuen« reduziert.
5. Verantwortungsübernahme und Entscheidungsbefugnis der »Neuen« stärken
Die Einarbeitung fördert die Loyalität und Bindung an die Organisation, sodass mit zunehmender Sicherheit der Verantwortungsbereich und die Entscheidungsbefugnis durch den Vorgesetzten erweitert werden.
6. Erhöhten Arbeitsanfall bei der Personalreduzierung bewältigen
Die »Neue« muss möglichst bald den Blick für das Wichtigste bekommen und Kollegen und Mitarbeiter tatkräftig unterstützen, denn mit immer weniger Personal muss die gleiche Leistung erbracht werden. Über die Einarbeitung wird sie in die Lage versetzt, motiviert und flexibel auf eine Vielzahl von Anforderungen zu reagieren, die nicht klar definiert sind.
Nachfolgend werden Aufgaben und Verantwortung des Vorgesetzten im Rahmen des Eingliederungsprozesses beschrieben.
- gewährleistet einen nahtlosen Übergang;
- verkürzt die Einarbeitungszeit;
- trägt zu einer erheblichen Kostenreduzierung bei;
- erhöht die Motivation und das Interesse an der Stelle;
- steigert die Verantwortungsübernahme und Entscheidungsbefugnis der »Neuen;«
- bewältigt den erhöhten Arbeitsanfall bei Personalreduzierung.
1. Nahtlosen Übergang gewährleisten
Wird die Nachfolgerin kompetent in alle Belange eingearbeitet, kann ein nahtloser Übergang ermöglicht werden. Ziel ist es, dass die »Neue« am Ende des Einarbeitungsprozesses alle mit der Stelle verbundenen Fach- und Führungsaufgaben kennt und mögliche Wissens- und Fähigkeitsdefizite ausgeglichen hat.
2. Einarbeitungszeit verkürzen
Mit der Zuordnung einer verantwortlichen Person für die »Neue« und einem gezielten Vorgehen bei der Einarbeitung kann sich die Einarbeitungszeit nachweislich verkürzen.
3. Kosten reduzieren
Gut eingearbeitete »Neue« erhöhen binnen kurzer Zeit ihre Bearbeitungsgeschwindigkeit, sodass sich die Arbeitszeiten für Tätigkeiten verringern.
4. Motivation und das Interesse an der Stelle erhöhen
Mit einer gezielten Einarbeitung wird die Wichtigkeit der Stelle betont. Die »Neue« bekommt viel Aufmerksamkeit, fühlt sich ernst genommen und in der Entscheidung für die Stelle bestätigt. Der Verbleib an diesem Arbeitsplatz wird bestärkt und damit die Kündigungsneigung der »Neuen« reduziert.
5. Verantwortungsübernahme und Entscheidungsbefugnis der »Neuen« stärken
Die Einarbeitung fördert die Loyalität und Bindung an die Organisation, sodass mit zunehmender Sicherheit der Verantwortungsbereich und die Entscheidungsbefugnis durch den Vorgesetzten erweitert werden.
6. Erhöhten Arbeitsanfall bei der Personalreduzierung bewältigen
Die »Neue« muss möglichst bald den Blick für das Wichtigste bekommen und Kollegen und Mitarbeiter tatkräftig unterstützen, denn mit immer weniger Personal muss die gleiche Leistung erbracht werden. Über die Einarbeitung wird sie in die Lage versetzt, motiviert und flexibel auf eine Vielzahl von Anforderungen zu reagieren, die nicht klar definiert sind.
Nachfolgend werden Aufgaben und Verantwortung des Vorgesetzten im Rahmen des Eingliederungsprozesses beschrieben.
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Bibliographische Angaben
- Autor: Regina Frömming-Ohmke
- 2010, 206 Seiten, Deutsch
- Verlag: Schlütersche Verlag
- ISBN-10: 3842680554
- ISBN-13: 9783842680555
- Erscheinungsdatum: 07.12.2010
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