Organisationstheorie / Soziologische Theorie (PDF)
Problemstellung - Modelle - Entwicklung
Diese kurze und sehr gut verständliche Einführung in die Organisationstheorie diskutiert die zentralen Problemstellungen, die unterschiedlichen Organisationsbegriffe und die Bedeutung der Organisation für die Gesellschaft. Organisationstheorien werden dabei...
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Produktinformationen zu „Organisationstheorie / Soziologische Theorie (PDF)“
Diese kurze und sehr gut verständliche Einführung in die Organisationstheorie diskutiert die zentralen Problemstellungen, die unterschiedlichen Organisationsbegriffe und die Bedeutung der Organisation für die Gesellschaft. Organisationstheorien werden dabei als Werkzeuge verstanden und praxisnah dargestellt.
Lese-Probe zu „Organisationstheorie / Soziologische Theorie (PDF)“
2 Organisationstheoretische Modelle (S. 17) 2.1 Individuum und Organisation
2.1.1 Modelle der Integration von Individuen in Organisationen
2.1.1.1 Motivation und Zufriedenheit von Mitarbeitern
Die Mitarbeiter sind der entscheidende Erfolgsfaktor von Organisationen. Diesem Grundsatz werden Organisationstheoretiker und -praktiker zustimmen. Allerdings steht dem breiten Konsens folgende Anekdote aus einem Wirtschaftsunternehmen entgegen. Im Foyer des Hauptgebäudes sind die Unternehmensleitsätze im Hochglanzformat auf einer farbigen Tafel an der Wand aufgehängt, die beim Betreten des Gebäudes sofort auffällt.
Der erste Leitsatz lautet: Der Mitarbeiter steht im Zentrum unseres Unternehmens. Kurz nach der Anbringung der Wandtafel hat sich ein unbekannter Mitarbeiter erlaubt, mit Filzstift einen Zusatz anzubringen: Und dort stört er am meisten! Diese Bemerkung trifft die Wirklichkeit in vielen Organisationen.
Das Management wird nicht müde, die Priorität der Mitarbeiter zu betonen, während die Mitarbeiter den Eindruck haben, "wie der letzte Dreck" behandelt zu werden. Wie lässt sich organisationstheoretisch dieser Widerspruch erklären? Hält die Organisationstheorie Modelle und Rezepte bereit, um diese Diskrepanz zu vermeiden und die optimale Entfaltung der Mitarbeiter zum Wohle der Organisation zu erreichen?
Es gibt eine Vielzahl von Methoden und Modellen, die versprechen, dieses Ziel zu erreichen, wenn sie nur richtig angewendet werden. Allerdings streiten sich die Gelehrten darüber, welche der Methoden und Modelle zum Erfolg führt.
Ein Beispiel ist das 360-Grad-Feedback (Neuberger 2000). Hier wird eine mittlere Führungskraft in einer Organisation aus vier Perspektiven bewertet: durch den nächst höheren Vorgesetzten, durch die eigenen Mitarbeiter, durch eine Selbsteinschätzung und durch die Bewertung von Kollegen oder Kunden. Die vier Bewertungen repräsentieren bildlich jeweils ein Viertel (90 Grad) eines
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Kreises, der das Gesamtbild erzeugt (360 Grad).
Der raschen Ausbreitung in Organisationen liegt die Erwartung zugrunde, dass sich mit dieser Methode ein positiver Kommunikationsprozess anstoßen lässt, durch den sich die Mitarbeiter enger an das Unternehmen binden und abweichendes Verhalten durch den Feedback- Prozess abgestellt und zumindest eingeschränkt wird.
Es (das 360-Grad-Feedback-Verfahren) diszipliniert die Führungskräfte durch die Erwartung fortwährender allseitiger Beurteilung und nachfolgender Rechtfertigung, fordert die kommunikative Auseinandersetzung mit den Beurteilenden und mündet in Aktionen. (Neuberger 2000: 40, Klammereinschub vom Verf.) Trotz dieser auf den ersten Blick plausiblen Vorteile ist in den letzten Jahren kaum eine Managementmethode so heftig angefeindet worden wie das 360- Grad-Feedback.
Nöcker zitiert in der Beilage Beruf und Chance der Frankfurter Allgemeine Zeitung den Management-Autor Reinhard Sprenger mit dem Ausdruck "Perversion" für das 360-Grad-Feedback. Gleichzeitig berichtet Nöcker, dass Unternehmen wie RWE, ALLIANZ, MAN, Bayer und Lufthansa die Methode praktizieren (2006: C1).
Der Organisationspsychologe Oswald Neuberger bezweifelt die Zuverlässigkeit der Methode und betrachtet das 360-Grad- Feedback als ein soziales Ritual, das zwar nicht die versprochene Rundumsicht auf die Führungskraft liefert, aber doch eine Arena für einen nutzbringenden Kommunikationsprozess bereitstellt. Diese geregelte Prozedur des 360-Grad- Feedbacks erlaubt es, "bestimmte(!) Probleme einzugrenzen und zur näheren Behandlung zu isolieren" (2000: 41).
Neben dieser positiven Seite besteht nach Neuberger allerdings die Gefahr einer "Kontrollillusion" (zitiert aus Nöcker 2006: C1), die einer "motivierenden Unternehmenskultur" (Nöcker 2006: C1) eher schadet als nützt. Wie diese Zitate aus der Diskussion des 360-Grad-Feedbacks zeigen, gehen die Autoren von sehr unterschiedlichen organisationstheoretischen Modellen in ihrer Bewertung aus. Diese Modelle beruhen auf dem Menschenbild der jeweiligen Organisationstheorie. Wird der Mitarbeiter grundsätzlich positiv als selbstmotiviert zum Wohle des Unternehmens eingestuft?
Der raschen Ausbreitung in Organisationen liegt die Erwartung zugrunde, dass sich mit dieser Methode ein positiver Kommunikationsprozess anstoßen lässt, durch den sich die Mitarbeiter enger an das Unternehmen binden und abweichendes Verhalten durch den Feedback- Prozess abgestellt und zumindest eingeschränkt wird.
Es (das 360-Grad-Feedback-Verfahren) diszipliniert die Führungskräfte durch die Erwartung fortwährender allseitiger Beurteilung und nachfolgender Rechtfertigung, fordert die kommunikative Auseinandersetzung mit den Beurteilenden und mündet in Aktionen. (Neuberger 2000: 40, Klammereinschub vom Verf.) Trotz dieser auf den ersten Blick plausiblen Vorteile ist in den letzten Jahren kaum eine Managementmethode so heftig angefeindet worden wie das 360- Grad-Feedback.
Nöcker zitiert in der Beilage Beruf und Chance der Frankfurter Allgemeine Zeitung den Management-Autor Reinhard Sprenger mit dem Ausdruck "Perversion" für das 360-Grad-Feedback. Gleichzeitig berichtet Nöcker, dass Unternehmen wie RWE, ALLIANZ, MAN, Bayer und Lufthansa die Methode praktizieren (2006: C1).
Der Organisationspsychologe Oswald Neuberger bezweifelt die Zuverlässigkeit der Methode und betrachtet das 360-Grad- Feedback als ein soziales Ritual, das zwar nicht die versprochene Rundumsicht auf die Führungskraft liefert, aber doch eine Arena für einen nutzbringenden Kommunikationsprozess bereitstellt. Diese geregelte Prozedur des 360-Grad- Feedbacks erlaubt es, "bestimmte(!) Probleme einzugrenzen und zur näheren Behandlung zu isolieren" (2000: 41).
Neben dieser positiven Seite besteht nach Neuberger allerdings die Gefahr einer "Kontrollillusion" (zitiert aus Nöcker 2006: C1), die einer "motivierenden Unternehmenskultur" (Nöcker 2006: C1) eher schadet als nützt. Wie diese Zitate aus der Diskussion des 360-Grad-Feedbacks zeigen, gehen die Autoren von sehr unterschiedlichen organisationstheoretischen Modellen in ihrer Bewertung aus. Diese Modelle beruhen auf dem Menschenbild der jeweiligen Organisationstheorie. Wird der Mitarbeiter grundsätzlich positiv als selbstmotiviert zum Wohle des Unternehmens eingestuft?
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Autoren-Porträt von Bernhard Miebach
Dr. Bernhard Miebach ist Dozent für Soziologie an der Heinrich-Heine Universität Düsseldorf.
Bibliographische Angaben
- Autor: Bernhard Miebach
- 2008, 2007, 222 Seiten, Deutsch
- Verlag: VS Verlag für Sozialw.
- ISBN-10: 3531904116
- ISBN-13: 9783531904115
- Erscheinungsdatum: 15.05.2008
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eBook Informationen
- Dateiformat: PDF
- Größe: 1.63 MB
- Ohne Kopierschutz
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Pressezitat
"Die kompakte, handliche Darreichung kann zur Einführung in die Materie empfohlen werden." AKP - Fachzeitschrift für Alternative Kommunal Politik, 05/2008
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