Vergleichende Analyse des Führungsverhaltens am Beispiel ergebnis- und problemorientierter Führung (PDF)

Diplomarbeit aus dem Jahr 2009 im Fachbereich Führung und Personal - Führungsstile, Note: 1,3, FOM Hochschule für Oekonomie und Management gemeinnützige GmbH, Hochschulstudienzentrum Hamburg, Sprache: Deutsch, Abstract: 6.2 Negative Emotionen konstruktiv nutzen

Der konstruktive Umgang mit negativen Emotionen wurde bislang in der Führungslehre sehr stark vernachlässigt. Dabei besteht für die Führungskräfte die Möglichkeit mit Hilfe von negativen Emotionen effektiv zu führen. Dieses Führungsverhalten ist kennzeichnend für problemorientierte Führung.

Als Beispiel kann der Fall Philips, der niederländische Elektronikkonzern, herangezogen werden. Im Juli 1990 schockierte das Unternehmen die Finanzwelt mit der Ankündigung eines Verlustes in Höhe von 2 Milliarden Gulden (1,06 Milliarden US-Dollar), verursacht in erster Linie durch die Halbleitersparte des Unternehmens. Der radikale Umbau, der dieser Sparte schließlich gelang, war Ergebnis einer problemorientierten Führungsstrategie, eingesetzt von Heinz Hagmeister, dem neuen Geschäftsführer des Geschäftsbereichs. Jan Timmer, der damalige neue Geschäftsführer des Gesamtunternehmens, hatte einen Aspekt dieser Strategie bereits in Gang gesetzt - durch die Aktivierung starker, intensiver Emotionen. Bei einem Meeting schockierte er den gesamten oberen Führungsstab mit der Präsentation einer fiktiven Zeitungsausgabe, die sieben Monate in die Zukunft datiert war. Mit der Schlagzeile "Philips meldet Konkurs an". Die Teilnehmer betrachteten den Bericht anfangs voller Unglauben, doch die Finanzdaten, die Timmer im Anschluss daran präsentierte, machten bald allen klar, dass ein Konkurs tatsächlich unvermeidlich war, falls die Kosten nicht sofort reduziert würden.
Hagmeister unterzog das Managementteam seines Geschäftsbereichs derselben Art von Schocktherapie. Detaillierte Benchmark-Daten im Vergleich zu Mitkonkurrenten demonstrierten dramatische Unterschiede nicht nur beim Lagerbestand, bei den Vertriebskosten und den Gesamtkosten, sondern auch bei den Lieferzeiten und der Entwicklungszeit für neue Produkte. Angesichts der Krise im Gesamtunternehmen war ein Abbau oder sogar eine komplette Schließung des Geschäftsbereichs eine reale und unmittelbare Bedrohung. Dadurch war die Unternehmenssituation klar und deutlich definiert - und weckte nicht nur die Angst der Manager vor dem Verlust ihres Arbeitsplatzes, sondern auch das Gefühl der Verpflichtung gegenüber den Mitarbeitern und dem Unternehmen, bei dem die Mehrzahl ihre gesamte berufliche Laufbahn absolviert hatten.