Wettbewerbsstrategie (PDF)

erkennbaren Mittel relativ ausgeglichen sind, wird ein instabiler Zustand geschaffen, weil nämlich die Kampfbereitschaft in diesem Fall besonders hoch sein kann und die Mittel für dauerhafte und harte Vergeltungsmaßnahmen vorhanden sind. Ist die Branche hingegen hoch konzentriert oder wird sie durch ein oder wenige Unternehmen dominiert, so wird die relative Stärke selten falsch eingeschätzt; der oder die Branchenführer können sowohl disziplinierend als auch kooperativ (zum Beispiel als Vorreiter bei den Preisen) eingreifen. Im Wettbewerb vieler Branchen spielen ausländische Unternehmen eine wichtige Rolle, indem sie durch Experten oder Direktinvestitionen unmittelbar teilnehmen. Wenngleich ausländische Wettbewerber einige (später zu erläuternde) Besonderheiten aufweisen, sollten sie für die Zwecke der Strukturanalyse wie inländische Konkurrenten behandelt werden. Langsames Branchenwachstum. Bei langsamem Branchenwachstum bedeutet Wettbewerb für Unternehmen, die expandieren wollen, in erster Linie Kampf um die Höhe des Marktanteils. Die Konkurrenz um Markt­anteile ist hier wesentlich intensiver als bei schnellem Wachstum, wo alle Unternehmen ihre Ergebnisse verbessern, wenn sie nur mit der Branche mithalten, und wo ihre finanziellen und personellen Ressourcen durch die Branchenexpansion vollständig gebunden sein können. Hohe Fix- oder Lagerkosten. Hohe Fixkosten üben auf alle Unternehmen den Druck aus, ihre Kapazitäten möglichst stark auszulasten, was bei zunächst vorhandenen Überschusskapazitäten oft zu schnell eskalierenden Preissenkungen führt. Viele Grundstoffindustrien wie zum Beispiel Papier und Aluminium leiden unter diesem Problem. Entscheidend ist das Verhältnis der Fixkosten zum hinzugefügten Mehrwert (der Wertschöpfung), und nicht der Anteil der Fixkosten an den Gesamtkosten. Unternehmen, bei denen ein großer Teil der Kosten auf den Kauf von externen Inputs entfällt (geringe Wertschöpfung), können gewaltig unter Druck stehen, eine bestimmte Mindestauslastung zu erreichen, auch wenn der Anteil der Fixkosten an den Gesamtkosten gering ist. Eine den hohen Fixkosten verwandte Situation liegt vor, wenn das Produkt nur schwer oder teuer zu lagern ist. Hier sind die Unternehmen leicht versucht, ihre Preise möglichst unbemerkt allmählich herabzusetzen (Preisschattierung), um ihre Verkäufe zu sichern. Dieser Druck hält die Gewinne in bestimmten Branchen niedrig, wie etwa beim Hummerfang, bei der Herstellung gewisser gefährlicher Chemikalien und bei bestimmten Dienstleistungen. Fehlende Differenzierung oder Umstellungskosten. Wo das Produkt oder die Leistung einer Branche als einfacher Gebrauchsartikel angesehen wird, beruht die Käuferentscheidung hauptsächlich auf Preis und Service, wodurch der Wettbewerb bei Preis und Service beson-ders intensiv wird. Die Produktdifferenzierung schafft hingegen "Isolierschichten" gegen den Wettbewerbskrieg, weil die Kunden dann bestimmte Anbieter dauerhaft bevorzugen. Die bereits beschriebenen Umstellungskosten haben die gleiche Wirkung. Große Kapazitätserweiterungen. Wo Betriebsgrößenersparnisse und technologisch bedingte Mindestgrößen Kapazitätserweiterungen nur in großem Umfang erlauben, können diese das Gleichgewicht von Angebot und Nachfrage auf dem Markt ständig stören, besonders wo sie gehäuft aufzutreten drohen. Die Branche kann sich wiederholt Phasen von Überkapazität und Preissenkungen gegenübersehen, wie wir sie beispielsweise bei der Produktion von Chlor, Vinylchlorid und Ammoniumdünger beobachten können. Die Bedingungen, die zu chronischen Überkapazitäten führen, werden in Kapitel 15 diskutiert. Heterogene Wettbewerber. Wettbewerber, die sich in Bezug auf Strategie, Herkunft, Persönlichkeiten und Beziehungen zu ihren Konzernen unterscheiden, haben verschiedene Ziele und Strategien für ihr Wettbewerbsverhalten und können dadurch kontinuierlich in Konflikt zueinandergeraten. Es fällt ihnen oft schwer, die Absichten der jeweils anderen zu verstehen und sich über die "Spielregeln" der Branche zu einigen. Strategische Entscheidungen, die für den einen Wettbewerber richtig sind, werden für den anderen falsch sein. Ausländische Wettbewerber erhöhen oft die Heterogenität der Branche, weil sie von anderen Bedingungen ausgehen und häufig abweichende Ziele haben. Das Gleiche kann für Eigentümer-Unternehmer der Fall sein, die sich möglicherweise mit unterdurchschnittlichen Ertragsraten auf ihr investiertes Kapital zufriedengeben, um die Unabhängigkeit des eigenen Betriebes aufrechtzuerhalten, während solche Ertragsdaten für eine große Publikumsgesellschaft inakzeptabel sind und irrational erscheinen können. In einer solchen Branche kann die Haltung der kleinen Unternehmen die Rentabilität des größeren Konzerns begrenzen. Auf vergleichbare Weise werden Unternehmen, die einen Markt als Ventil für Überschusskapazitäten betrachten (zum Beispiel bei Dumping) andere Strategien verfolgen als jene, für die der betreffende Markt Priorität besitzt. Zu guter Letzt sind Unterschiede im Verhältnis der konkurrierenden Geschäftseinheiten zu ihren Konzernen ein weiteres Element der Heterogenität in einer Branche. Eine Geschäftseinheit etwa, die Teil einer vertikalen Unternehmenskette innerhalb ihres Gesamtunternehmens ist, kann gegenüber einem unabhängigen Unternehmen in derselben Branche andersartige, ja sogar gegensätzliche Ziele verfolgen. Genauso wird eine Geschäftseinheit, die im Portfolio ihres Konzerns die Rolle der "Cash-Kuh" spielt, sich anders verhalten als eine, die zum Zweck langfristigen Wachstums angesichts eines Mangels an Alternativen im Gesamtunternehmen aufgebaut wird. (Einige Methoden, mit denen die Vielfalt bei Wettbewerbern zu erfassen ist, werden in Kapitel 3 entwickelt.) Hohe strategische Einsätze. Die Rivalität in einer Branche wird noch explosiver, wenn einige Unternehmen den Erfolg um jeden Preis suchen. So kann etwa ein diversifiziertes Unternehmen dem Erfolg in einer bestimmten Branche große Bedeutung beimessen, um seine übergreifende Konzernstrategie zu stützen. Unternehmen wie Bosch, Sony oder Philips sehen sich vielleicht gedrängt, eine solide Position auf dem US-Markt zu erreichen. Die Ziele dieser Unternehmen können in solchen Situationen nicht nur abweichen, sondern sogar destabilisierend wirken, weil sie expansiv ausgerichtet sind und die Bereitschaft beinhalten, im Notfall die Rentabilität zu opfern. (Methoden zur Bestimmung strategischer Einsätze werden in Kapitel 3 entwickelt.) Hohe Austrittsbarrieren. Austrittsbarrieren sind ökonomische, strategische und emotionale Faktoren, die Unternehmen zum Verbleib in ihrer Branche veranlassen, selbst wenn sie niedrige oder sogar negative Ertragsraten erwirtschaften. Die Hauptursachen von Austrittsbarrieren sind die folgenden: Spezialisierte Aktiva: Aktiva, die auf bestimmte Branchen oder Standorte spezialisiert sind, weisen niedrige Liquidationswerte oder hohe Transfer- und Umwandlungskosten auf. Fixkosten des Austritts: Darunter fallen Sozialpläne, Umsiedlungskosten, die Aufrechterhaltung von Ersatzteillagern und so weiter. Strategische Wechselbeziehungen: Wechselbeziehungen zwischen der betreffenden Geschäftseinheit und anderen Konzernteilen im Hinblick auf Image, Marketingfähigkeit, Zugang zu Finanzmärkten, gemeinsam betriebene Anlagen und Ähnliches veranlassen den Konzern, der Präsenz in der Branche eine hohe strategische Bedeutung beizumessen. Emotionale Barrieren: Die Weigerung des Managements, ökonomisch gerechtfertigte Austrittsentscheidungen zu fällen, entsteht aus Faktoren wie der Identifikation mit der Branche, Loyalität gegenüber den Mitarbeitern, Angst um die eigene Karriere, Stolz und so weiter. Administrative und soziale Restriktionen: Aus Sorge um Arbeitsplatzverluste und Angst vor regionalen ökonomischen Auswirkungen kommt es vor, dass staatliche Stellen den Austritt verbieten oder behindern; solche Praktiken sind in den USA weniger verbreitet. (Eine ausführliche Darstellung von Austrittsbarrieren erfolgt in Kapitel 12, in dem außerdem gezeigt wird, welches Gewicht der Diagnose von Austrittsbarrieren in schrumpfenden Branchen zukommt.) Wenn die Austrittsbarrieren hoch sind, unterbleibt der Abbau von Überschusskapazitäten, und Unternehmen, die im Wettbewerb versagt haben, geben nicht auf. Statt dessen halten sie grimmig durch und sind aufgrund ihrer Schwäche gezwungen, zu extremen Taktiken Zuflucht zu nehmen. Das kann die Rentabilität der gesamten Branche dauerhaft niedrig halten.

Fallen 271 Strategieformulierung 273 Kapitel 10: Wettbewerbsstrategie in jungen Branchen 276 Die Struktur junger Branchen 277 Hindernisse für die Branchenentwicklung 282 Frühe und späte Märkte 287 Strategische Entscheidungen 292 Prognosemethoden 298 Branchen, in die man eintreten sollte 299 Kapitel 11: Der Übergang der Branche zur Reife 300 Der Branchenwandel während des Übergangs 301 Strategische Konsequenzen des Übergangs 304 Strategische Sackgassen der Übergangsphase 311 Organisatorische Konsequenzen der Reifephase 314 Der Übergang der Branche und der Unternehmensleiter 317 Kapitel 12: Wettbewerbsstrategie in schrumpfenden Branchen 320 Die strukturellen Determinanten des Wettbewerbs in der Niedergangsphase 322 Strategische Alternativen in der Niedergangsphase 336 Die Auswahl einer Strategie für die schrumpfende Branche 341 Gefahren im Niedergang 343 Vorbereitung auf den Niedergang 344 Kapitel 13: Wettbewerb in weltweiten Branchen 346 Ursachen und Hindernisse für den weltweiten Wettbewerb 348 Die Entstehung weltweiter Branchen 360 Wettbewerb in weltweiten Branchen 364 Strategische Alternativen des weltweiten Wettbewerbs 367 Trends, die den weltweiten Wettbewerb beeinflussen 369 Teil III: Strategische Grundsatzentscheidungen 373 Kapitel 14: Die strategische Analyse der vertikalen Integration 375 Strategische Nutzen und Kosten der vertikalen Integration 377 Spezifische strategische Aspekte der Vorwärtsintegration 392 Spezifische strategische Aspekte der Rückwärtsintegration 395 Langfristige Verträge und Einsparungen aus der Integration 396 Falsche Erwartungen an die vertikale Integration 400 Kapitel 15: Kapazitätserweiterung 403 Elemente der Entscheidung zur Kapazitätserweiterung 404 Ursachen von Überkapazitäten 408 Präventivstrategien 417 Kapitel 16: Eintritt in neue Märkte 421 Eintritt durch interne Entwicklung 422 Eintritt durch Akquisition 434 Stufenweiser Eintritt 440 Anhang A: Portfoliomethoden in der Konkurrentenanalyse 445 Anhang B: Die Durchführung einer Branchenanalyse 452 Bibliografie 469 Register 475