Coaching

Bestandsaufnahme konstatierten, dient Coaching in allen diesen Organisationen keineswegs nur der Bewältigung von Krisen und Konflikten bei Menschen mit Managementfunktionen. Es dient vielfach eher dazu, spezifische Skills einzuüben bzw. zu perfektionieren, wie etwa die Kommunikation im beruflichen Alltag. Häufiger noch fungiert es als "Performance Coaching", um die allgemeine Leistungsfähigkeit der Führungskräfte zu erhöhen. Oder im Sinne von Lifecoaching kann es auch umfassende personale Förderungen anstoßen (vgl. Buer/Schmidt-Lellek 2008). Als Maßnahme der strategischen Personalentwicklung wird es heute wahrscheinlich am häufigsten zu Zwecken konstruktiver Fortentwicklung von Führungskräften beansprucht. Sie sollen dann durch Coaching z.B. für die Übernahme neuer Aufstiegspositionen vorbereitet werden.

Deshalb etablieren viele Organisationen heute einen Pool von Coaches, auf den die Führungskräfte wie selbstverständlich zugreifen können. Für das Topmanagement wählt man meistens externe, freiberufliche Coaches aus. Für mittlere und untere Führungsebenen, deren Mitglieder das Operative zu regeln haben, etabliert man vielfach einen Pool von organisationsinternen Coaches. Dieser Trend zum internen Coaching ist der Tatsache geschuldet, dass interne Berater grundsätzlich über eine höhere Feldkompetenz verfügen als externe (vgl. Stenzel 2010; Bollhöfer 2011). So bringen Führungskräfte in manchen Organisationstypen wie etwa in schulischen Milieus dieser Gruppe von Coaches auch ein höheres Maß an Vertrauen entgegen als externen Beratern.

In den letzten Jahren setzte sich Coaching auch zunehmend als Komplementärfunktion bei anderen Maßnahmen der Personalentwicklung durch. So wird es vielfach zur Verbesserung des Transfers von Führungsseminaren oder Trainings genutzt. Eine ähnliche Funktion hat es in organisatorischen Changeprozessen, sodass es hier und da sogar Strategieberatungsfirmen wie McKinsey in ihre Projekte integrieren. Befragungen in Personalabteilungen sind jedenfalls zu entneh

bei unterschiedlichen Funktions- und Feldgruppen 1362.1 Akzente bei Managern 1362.2 Akzente bei Sozialmanagern 1432.3 Akzente bei Freiberuflern 147Zusammenfassung 149Kapitel 5Die Anforderungen an den Coach 1511.Personenspezifische Anforderungen an den Coach 1521.1 Anforderungen an den Menschen 1531.2 Anforderungen an die fachliche Qualifikation 1562.Anforderungen an das Konzept des Coachs 1602.1 Das metamodell-theoretische Fundament 1622.2 Das Theorie-Inventarium 1672.3 Die methodentheoretischen Voraussetzungen 1682.4 Das Methoden-Inventarium 170Zusammenfassung 172Teil IIEin Coachingkonzept 173Kapitel 6Die Ziele von Coaching 1751.Steigerung der beruflichen Qualifikation 1751.1 Steigerung beruflicher Effizienz 1761.2 Steigerung der Humanität im Beruf 1832.Entwicklung menschlicher Gestaltungspotenziale im Beruf 1872.1 Wiedergewinnung von Gestaltungspotenzialen 1872.2 Ausbau von Gestaltungspotenzialen 190Zusammenfassung 192Kapitel 7Der konzeptionelle Rahmen zur Anwendung von Methoden beim Coaching 1931.Rekonstruktionen im Coaching 1931.1 Die Bedeutung von Rekonstruktionen 1941.2 Die Bedeutung szenischer Rekonstruktionen 1951.3 Die Bedeutung multiperspektivischer Rekonstruktionen 1982.Die Wirkungen von Coaching 2002.1 Spontane Wirkungen 2002.2 Gezielte Wirkungen 2023.Der Interaktionsstil beim Coaching 2083.1 Allgemeine Charakteristika des Interaktionsstils 2093.2 Zentrale Komponenten des Interaktionsstils 209Zusammenfassung 217Kapitel 8Die Rolle des Coachs und die äußere Anordnung von Coaching 2181.Die Rollen von externen und internen Coaches 2191.1 Der externe Coach 2201.2 Der interne Coach 2271.3 Kombinationen von externem und internem Coaching 2362.Die Settings von Coaching 2382.1 Einzelcoaching 2382.2 Gruppencoaching 2392.3 Teamcoaching 241Zusammenfassung 246Kapitel 9Das Gespräch im Coaching 2471.Der äußere Gesprächsrahmen 2471.1 Formale Aspekte des Gesprächsrahmens 2481.2 Atmosphärische Aspekte des Gesprächsrahmens 2492.Die Funktionen von Gesprächen im Coaching 2502.1 Das Feststellen des Coachinganliegens 2502.2 Das Feststellen der persönlichen Involviertheit 2512.3 Das Feststellen von Optionen 2512.4 Der Coach als Sparringspartner und Wissensvermittler 2522.5 Der Coach als Modell für Gesprächsführung 2533.Diagnostische Zugänge zum Verstehen sprachlicher Kommunikation 2533.1 Diagnostische Zugänge für sprachliche Kommunikationsakte auf der Senderseite 2543.2Diagnostische Zugänge für die Zweiseitigkeit sprachlicher Kommunikation 2574.Das professionelle Handwerkszeug des Coachs in Gesprächen 2624.1 Feedbacks geben 2634.2 Varianten des Zuhörens 2664.3 Fragen stellen 2694.4 Eigene Standorte benennen 2735.Modifikationen des Handwerkszeugs in Kleingruppen-Settings 2765.1Allgemeine Modifikationen im Verlauf gruppaler Arbeitsprozesse 2765.2 Spezielle Modifikationen im Teamcoaching 280Zusammenfassung 282Kapitel 10Methodische Anleihen bei erlebnis- und handlungsorientierten Verfahren für das Coaching 2841.Die generelle Bedeutung erlebnis- und handlungsorientierter Arbeitsformen für das Coaching 2841.1 Die Informationsfunktion 2851.2 Die handlungsmodifizierende Funktion 2861.3 Die Förderung des Selbstausdrucks 2862.Kriterien für eine differenzierte Anwendung erlebnis- und handlungsorientierter Methodik im Coaching 2862.1 Im Hinblick auf die "eigene Ladung" der Methodik 2872.2 Im Hinblick auf die Klientenpersönlichkeit 2872.3 Im Hinblick auf die Coachingsituation 2883.Die speziellen Funktionen erlebnis- und handlungsorientierter Methodik beim Coaching 2893.1Präzisierung von Rekonstruktionen und Problemformulierungen 2893.2Gezielte Veränderung von Deutungs- und Handlungsmustern 2904.Die Methodik erlebnis- und handlungsorientierter Verfahren im Coaching 2914.1 Gestalttherapeutische Arbeitsformen im Coaching 2924.2 Psychodramatische Arbeitsformen im Coaching 302Zusammenfassung 314Kapitel 11Methodische Anleihen im "Kinderzimmer" - Die Arbeit mit Materialien im Coaching 3151.Die generelle Bedeutung von Materialien im Coaching 3151.1 Die Informationsfunktion von Materialien 3161.2 Die Förderung des Selbstausdrucks durch Materialien 3182.Kriterien für eine differenzierte Anwendung von Materialien im Coaching 3192.1 Kompatibilität zum Thema 3192.2 Kompatibilität zur Klientenpersönlichkeit 3192.3 Kompatibilität zur Coachingsituation 3203.Die speziellen Funktionen der Arbeit mit Materialien im Coaching 3223.1 Rekonstruktionen 3223.2 Problemformulierungen 3223.3 Umstrukturierungen von Deutungsmustern 3233.4 Erweiterungen des Handlungsrepertoires 3254.Zur Deutungshaltung des Coachs bei der Arbeit mit Materialien 3254.1 Jede Produktion ist ein Teil des Kreators 3264.2 Fremddeutungen sind nicht akzeptabel 3264.3 Der Coach fungiert bei Deutungen als "Hebamme" 3274.4 Deutungen sollten auf persönliches Erleben bezogen sein 3285.Einzelne Materialien und ihre Anwendung im Coaching 3305.1 Zeichen- und Malutensilien 3305.2 Bausteine, Magnetsteine 3325.3 Puppen und andere Spielmaterialien 3335.4 Materialien für Collagen 3355.5 Ton 3355.6 Musikinstrumente 3355.7 Materialien für Masken 3365.8 Andere Materialien 337Zusammenfassung 338Kapitel 12Der Coachingprozess 3401.Der Erstkontakt 3402.Die Situationsanalyse im Coaching mit nachfolgenden Entscheidungen 3422.1 Entscheidung für die "richtige" Zielbestimmung 3422.2 Entscheidung für das "richtige" Setting 3452.3 Entscheidung für den "richtigen" Verlauf 3493.Coachingkontrakte 3523.1 Der formale Anteil von Kontrakten 3523.2 Der soziale Anteil von Kontrakten 3574.Das eigentliche Coaching und seine Verläufe 3624.1 Langzeitcoaching 3634.2 Coaching mit einem mittleren zeitlichen Umfang 3644.3 Kurzzeitcoaching 3675.Die Beendigung von Coaching 3695.1 Die Beendigung von Einzelcoaching 3705.2 Die Beendigung von Gruppencoaching 3715.3 Die Beendigung von Teamcoaching 371Zusammenfassung 371Teil IIIDie Lehre von Coaching 373Kapitel 13Ziele und Inhalte der Lehre 3771.Coaching als Managementberatung 3772.Coaching in Organisationen 3793.Gesprächsführung und Varianten des Rollenspiels 3814.Die Anlässe von Coaching 3825.Konfliktcoaching 3836.Psychoanalytische Fragestellungen im Coaching 3847.Gruppendynamische Fragestellungen im Coaching 3868.Medien im Coaching 3879.Coachingprozesse 388Kapitel 14 Die lernorganisatorische Struktur, das didaktische Konzept und die Lernzielkontrollen 3901.Die lernorganisatorische Struktur 3902.Das didaktische Konzept 3923.Lernzielkontrollen 395Zusammenfassung 396Literatur 397Register 416