Integriertes Management als Erfolgsfaktor für die Unternehmensführung: Komplexität und Dynamik
Der Begriff Komplexität in Unternehmen ist in der heutigen Zeit kaum mehr wegzudenken. Das sich rasch wandelnde turbulente und nur sehr schwer vorhersehbare Unternehmensumfeld und die Zunahme von Komplexität und Dynamik stellen die Unternehmensführung vor...
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Produktinformationen zu „Integriertes Management als Erfolgsfaktor für die Unternehmensführung: Komplexität und Dynamik “
Klappentext zu „Integriertes Management als Erfolgsfaktor für die Unternehmensführung: Komplexität und Dynamik “
Der Begriff Komplexität in Unternehmen ist in der heutigen Zeit kaum mehr wegzudenken. Das sich rasch wandelnde turbulente und nur sehr schwer vorhersehbare Unternehmensumfeld und die Zunahme von Komplexität und Dynamik stellen die Unternehmensführung vor höchste Herausforderungen. Die wachsende Vernetzung innerhalb und außerhalb des Unternehmens und die zunehmende Geschwindigkeit von Veränderungen in Markt und Gesellschaft und ihre wechselseitige Beeinflussung kennzeichnen die zu bewältigenden Aufgaben. Um den nachhaltigen Unternehmenserfolg sicherzustellen, muss die Unternehmensführung diese Herausforderungen und Aufgaben in Einklang bringen. Dafür notwendig ist ein Ordnungs- und Bezugsrahmen, der diesen Anforderungen gerecht wird und gleichzeitig die erforderliche Flexibilität für permanente Anpassung einräumt. Der Ansatz eines integrierten Management-Modells schafft diesen Bezugsrahmen.Die ganzheitliche Betrachtung der normativen, strategischen und operativen Elemente der Unternehmensführung stellt sicher, dass Unternehmenszweck, Ziele, Strategien und Ressourcen auf die o. g. Herausforderungen systematisch optimal ausgerichtet und Komplexität und Dynamik beherrschbar gemacht werden. Integriertes Management vermeidet gleichzeitig gefährliche Insellösungen und Einzelsysteme in der Führung und Ausführung unternehmerischer Aufgaben, die nicht auf ganzheitliches Denken und Handeln ausgerichtet sind, sondern lediglich auf die Lösung der Probleme ihres Teilbereiches.
Lese-Probe zu „Integriertes Management als Erfolgsfaktor für die Unternehmensführung: Komplexität und Dynamik “
Textprobe:Kapitel 3.2.4, Management von Komplexität und Dynamik:
Um Komplexität zunächst überhaupt greifbar zu machen, braucht es ein Bestimmungsmerkmal. Weiter oben wurde bereits kurz auf die Varietät von Systemen eingegangen. Das Gesetz der erforderlichen Varietät wurde vom Neurophysiologen und Kybernetiker Ashby entdeckt, in der Literatur wird es auch als Ashby s Law bezeichnet. Dieses Gesetz lautet in der Originalfassung: "Only Variety can destroy Variety." Wie bereits ausgeführt, befindet sich ein Unternehmen in einem komplexen und dynamischen Umfeld, welches durch dynamische Prozesse selbst eine hohe verhaltensbedingte Varietät besitzt. Diese Varietät wird durch die Elemente und seinen Beziehungen, sowie der einzelnen Varietätsmöglichkeiten dieser Einzelelemente beeinflusst. Um diesem System erfolgreich begegnen zu können, muss das Unternehmen mit dieser Varietät umgehen können. Es benötigt, dem Gesetz der erforderlichen Varietät folgend, daher mindestens die Fähigkeit, ebenso viel Varietät bzw. Komplexität zu schaffen, wie das System selbst hat. Kann ein Unternehmen diese Anforderung nicht erfüllen, droht die Gefahr, dass das System nicht kontrolliert werden kann. Vereinfacht lässt sich diese Thematik auf eine Fußballmannschaft übertragen. Sie muss mindestens genauso gut spielen können wie die gegnerische Mannschaft. Andernfalls droht ihr die Spielniederlage. Insofern ist der sehr allgemein gefasste Ruf nach Komplexitätsreduktion sehr differenziert zu betrachten. Am Beispiel der Fußballmannschaft würde die Reduktion der Komplexität, also die Reduktion der Varietät, schlicht dazu führen, dass wesentliche und sogar erfolgsabhängige Spieltechniken abgebaut würden und somit die Überlebensfähigkeit (im übertragenen Sinne) eingeschränkt. Auf das Unternehmen übertragen bedeutet dies, dass es gegenüber dem immer komplexer werdenden Umfeld die Fähigkeit entwickeln muss, diesem selbst mit ausreichender Komplexität bzw. Varietät zu begegnen. Wüthrich beschreibt die
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kritische einseitige Komplexitätsreduktion so: "Mittels organisatorischer Maßnahmen lässt sich die Komplexität innerhalb eines Unternehmens reduzieren und vordergründig Ordnung und Stabilität erreichen (Stabilitäts- und Ordnungsanspruch). Schnittstellen können innerhalb einer Firma klar definiert werden und Aufgaben, Funktionen sowie Rollen lassen sich idealtypisch ein für allemal verbindlich definieren (Statischer Machbarkeitsanspruch). Die Folgen der Spezialisierung und Arbeitsteilung haben in vielen Unternehmen zu einer folgeschweren Wirkungskette geführt. Der hohe Spezialisierungsgrad führt in der Tendenz zu kleiner werdenden Aufgabenzuschnitten mit immer größeren Schnittstellenproblemen. Das Maß an Eigenkomplexität von Unternehmen steigt." Er fordert Varietätsgenerierung statt Komplexitätsreduktion, denn die potentiellen Möglichkeiten eines Unternehmens werden maßgeblich durch die Strukturen bestimmt, welche eher der Varietätsgenerierung und nicht der Komplexitätsreduktion dienen sollen.
Um zu geeigneten Bewertungsgrundlagen des Zielsystems eines Unternehmens und den Zusammensetzungen des Ereignissystems zu gelangen, bedarf es einer Analyse des (multipersonellen) Entscheidungsverhaltens, welches meist in einer Vielzahl unterschiedlicher Einflussgrößen, die selbst miteinander in vielschichtigen Beziehungen stehen und dadurch eine multikausale Anordnung aus wechselseitig aufeinander bezogene Begriffe im Unternehmen bildet. Um diese Anordnung nichthierarchisch zu analysieren, ist ein komplexes, sprachlich ausreichend differenziertes Beschreibungs- und Analyseinstrumentarium notwendig. Hierfür haben Kahle und Wilms mit ihrem Helidem-Ansatz ein modulares Vorgehensmodell entwickelt. Auf Grundlage der Modularität dieses Ansatzes, können gleichzeitig mehrere verschiedene Schwerpunkte gesetzt werden und dabei durch eine bewusst gewählte Verweisungsstruktur, unter Anwendung bestimmter semantischer Annä
Um zu geeigneten Bewertungsgrundlagen des Zielsystems eines Unternehmens und den Zusammensetzungen des Ereignissystems zu gelangen, bedarf es einer Analyse des (multipersonellen) Entscheidungsverhaltens, welches meist in einer Vielzahl unterschiedlicher Einflussgrößen, die selbst miteinander in vielschichtigen Beziehungen stehen und dadurch eine multikausale Anordnung aus wechselseitig aufeinander bezogene Begriffe im Unternehmen bildet. Um diese Anordnung nichthierarchisch zu analysieren, ist ein komplexes, sprachlich ausreichend differenziertes Beschreibungs- und Analyseinstrumentarium notwendig. Hierfür haben Kahle und Wilms mit ihrem Helidem-Ansatz ein modulares Vorgehensmodell entwickelt. Auf Grundlage der Modularität dieses Ansatzes, können gleichzeitig mehrere verschiedene Schwerpunkte gesetzt werden und dabei durch eine bewusst gewählte Verweisungsstruktur, unter Anwendung bestimmter semantischer Annä
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Autoren-Porträt von Kai Grzywatz
Kai Grzywatz, MBA, wurde 1973 geboren. Nach Ausbildung und Studium der Betriebswirtschaftslehre sammelte der Autor in verschiedenen Managementpositionen im Handel und Markenartikelindustrie unterschiedlichste Praxiserfahrungen in Führung und Management. Sein Profil erweiterte er mit einem MBA-Studium mit Schwerpunkt Unternehmensführung und brachte anschließend seine Erfahrungen in das vorliegende Buch ein.
Bibliographische Angaben
- Autor: Kai Grzywatz
- 2015, Erstauflage, 124 Seiten, 45 Abbildungen, Maße: 15,5 x 22 cm, Kartoniert (TB), Deutsch
- Verlag: disserta
- ISBN-10: 395935066X
- ISBN-13: 9783959350662
- Erscheinungsdatum: 22.07.2015
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