Psychodynamische Beratung in Organisationen

Realität und Fantasie Ausschalten von Realität und Fantasie 5 Intersubjektiv-relationale Psychoanalyse, Gruppenanalyse und psychodynamische Beratung Überblick Die Entwicklung einer neuen Perspektive Postmoderne Welten: Pluralistisch, kontextuell, konstruiert, dynamisch Integration statt Abschottung Der Mensch - ein sozial konstituiertes Wesen Ko-Konstruktionen und Kontextabhängigkeiten Die Analytikerin/die Beraterin als Person Selektive Selbstenthüllung zum Nutzen des Anderen Selbstkritik und Ent-Idealisierung Jenseits der Technik Zwischenfazit und Übersetzung in das Feld der psychodynamischen BeratungDie Außerkraftsetzung der Abstinenzregel als Prinzip Abschließendes Fallbeispiel einer Beratung, die scheitert6 Gruppenanalytische Supervision und Beratung jenseits der Kleingruppe Überblick Die analytische Großgruppe - ein zwiespältiges Vorbild Das relationale Verständnis der Psychoanalyse eröffnet neue Chancen auch für Gruppenanalytiker Blick zurück auf Foulkes (und Bion) Grundannahmen (»basic assumptions«) und »Arbeitsgruppe« Es geht darum, Foulkes und Bion zu integrieren Dialog, Kontext und Gruppenbewusstsein Praxis organisationsbezogener Beratung größerer Gruppen Erstes Beispiel: Zwei Sitzungen einer Großgruppensupervision Zweites Beispiel: Zwei Sitzungen einer Großgruppensupervision Modifizierte, gruppenanalytisch fundierte Beratung jenseits der KleingruppeFazit 7 Komplexberatungen - Theorie und PraxisÜberblick Handwerkliche Herausforderungen 7.1 Komplexität, Beziehung, Vertrauen und intersubjektive PassungÜberblick Einfache Komplexität Alle Beratungen sind komplexAlle Beratungskonzepte sind komplex zusammengesetzt Fürstenaus Beitrag zur organisationsbezogenen Beratung Schmale Erfahrungsbasis, gebremster Diskurs, berufliche Identitätsängste Die Basis: Beziehung - Vertrauen - Feldkenntnis Persönliches Vertrauen - ein Matrixphänomen Was sind Komplexberatungen? Komplexaufträge werden gemeinsam gefunden Wie Auftrag und Berater zusammenpassen oder: Wie unser »Idiom« Ausdruck findet Der Beitrag des Beraters zur dialektischen Begegnung 7.2 Triangulierungskompetenz, multiple Gegenübertragung und innere Gruppe Überblick Institutionelle Triangulierung Von der triadischen zur Triangulierungskompetenz des Beraters Trianguläre Räume und der konsolidierte Dritte »I contain multitudes« (Bob Dylan): Multiple Gegenübertragungen und multiples Selbst Die Gruppeneigenschaften des Individuums Innere Gruppen und psychische Gruppalität 7.3 Fragen aus der Praxis Überblick Fünf interessante Fragen Worin finden wir Orientierung? Noch einmal konkret: Alles in einer Hand? Oder im Verbund mit anderen? Unter welchen Umständen kann diese Arbeit gelingen? Was wird mit wem kommuniziert? Und was definitiv nicht? Ist Sprechen über Abwesende erlaubt?Vor- und Nachteile sowie Kontraindikationen des vorgeschlagenen Konzepts 8 »Freundschaft im Kampf« - reflektierte Parteilichkeitin der organisationsbezogenen Beratung Überblick »Freundschaft im Kampf« (Lazar) »Was hilft und ist nützlich?« Drei Beispiele reflektiert parteilicher, selektiv selbstenthüllender Arbeitsweise des Supervisors/Beraters9 Kasuistik - Zwei Einzelberatungen, drei Generationen, ein Familienunternehmen Überblick Vorbemerkung Das erste Jahr: Frau Schmitz kommt in ihrer Rolle als Führungskraft an und möchte »sportlicher« mit Konflikten umgehen Das zweite Jahr: Während Frau Schmitz Erfolge einfährt, werden ihre Eltern Thema. Herr Schmitz formuliert sein Anliegen so: »Der Betriebsrat, meine Mutter und ich!« Das dritte Jahr: Drei Generationen, ein Familienunternehmen - nur sagen die Kinder »Nein, danke!«Das vierte Jahr: Frau Schmitz entwickelt Selbstbewusstsein und Autonomie. Herr Schmitz fühlt sich -als »Symbiose-Spezialist« - bedroht und stellt sich Fragen Das fünfte Jahr: Frau Schmitz entdeckt positive Seiten ihrer Mutter an sich und für Herrn Schmitz läuft es insgesamt prima. Allerdings gebe ich Anlass zum Ärger Das sechste Jahr: Frau Schmitz emanzipiert sich und gibt alles für die Firma. Herr Schmitz geht »auf halbtags« und erfährt von einem Kaufinteressenten Das siebte Jahr: Frau Schmitz genießt eine »berufliche Erntezeit«. Der Verkauf der Firma nimmt Gestalt an und Herr Schmitz sieht sich großen Belastungen und ernsten Risiken ausgesetzt Das achte Jahr: Die Verschmelzung der Unternehmen gerät spannungsreich und enttäuschend. Herr Schmitz ist erst fassungslos, dann gesundheitlich belastet. Soll er das Steuer übernehmen?! Rückblick des Beraters auf die Beratung Frau Schmitz: Miteinander wachsen Herr Schmitz: Rückblick 10 Gute Führung oder: Führung, die »gut genug« ist Überblick Führen - Mythos und Realität Die Bedeutung von Führung - wie sie sich in wissenschaftlichen Studien spiegelt Sozialkapital in OrganisationenZeitgemäße Führung ist »mehrsprachig« (variabel und situationsabhängig)Führung durch Beziehung Führen und Geführtwerden Containment als zentrale Führungsaufgabe Führung und Gesundheit Gute Führung fördert den Zusammenhalt der Gruppe und die Zugehörigkeit zur Gemeinschaft (»Connecting«) Ethische Dilemmata im Führungsalltag 11 Über das Nützliche und das Rechte bei der Beratung der Mächtigen und andere Fragen Ein fiktives Gespräch mit Michel de MontaigneÜberblick Über Austausch, Verbundenheit, Freundschaft und BrüderlichkeitÜber die Sprache des Beraters Über Erziehung zur Mündigkeit Über die Methode der »geplanten Planlosigkeit« Über Selbstreflexion als Methode Über die Beteiligung an öffentlichen Angelegenheiten Über das Leben und Überleben in schwierigen Zeiten Über Vermittlung zwischen Kriegsparteien Über die Unabhängigkeit des Beraters Über Montaignes Beratungsstil Über Ruhm und Eitelkeit des Beraters Über die Werte des Beraters Über die Ethik des Beraters Über Tugenden des Beraters Über die Fehlbarkeit des Beraters Montaigne und die Pest »I'm a man of contradictions ...« Sich selbst treu bleiben ... ... und zugleich vielseitig und flexibel! »Es kommt darauf an ...« Nachwort Wolfgang WeigandListe der Praxisbeispiele, inklusive Interview mit MontaigneKapitel 1 Kapitel 2Kapitel 3 Kapitel 4 Kapitel 5 Kapitel 6 Kapitel 7.1 Kapitel 7.2 Kapitel 7.3 Kapitel 8 Kapitel 9 Kapitel 10 Kapitel 11 Literatur Drucknachweise