Mitarbeiterführung in China / China (PDF)

der Beschreibung des vertikalen Kollektivismus aufgegriffen. Eine Missachtung dieser internen Rangordnung, würde dazu führen, dass die Legitimation des Führenden bezweifelt würde, was einen Verlust an Autorität bewirkt. Belobigungen, sollten deshalb in der hierarchischen Stufe nicht hierarchieübergreifend verkündet werden, sondern, schrittweise von Rang zu Rang, durchgereicht werden. Damit wird das hierarchische Gefüge insgesamt gefestigt. Diese Festigkeit schafft eine Ordnung, die den Mitarbeitern als Orientierungssystem dient. Es werden damit Rollenkonflikte vermieden und soziale Harmonie erzeugt.
Die individuelle Hinwendung sollte sich deshalb nicht auf die Aufgabe beziehen, sondern dazu dienen, die Beziehung auf zwischenmenschlicher Ebene zu definieren. Denn damit wird u.a. auch erreicht, dass die eigene Position gesichert wird und Vertrauen aufgebaut wird. Der Aufbau eines Beziehungsnetzwerkes in diesem Kontext, erscheint elementar und wird im chinesischen mit dem Wort GUANXI beschrieben. Auf die Wichtigkeit der Beziehungspflege, gingen BUCKLEY et al. (2006) in ihrer Übersichtsarbeit über den Wissenstransfer in Joint Ventures in die VRC ein. Eine intensive Beziehungspflege diente neben dem Vertrauensaufbau vor allem der Reduktion von Unsicherheiten und Transaktionskosten. Als indirekte Methode Mitarbeiter zu belohnen, wurde von ihnen beispielhaft die gängige Praxis des Unternehmens ALCATEL herangeführt. So wurden verdiente Mitarbeiter offiziell zu kurzen Weiterbildungsmaßnahmen in das Stammhaus nach Belgien geschickt, während diese Maßnahmen, aufgrund ihres intensiven Betreuungsprogramms, eher touristischen Charakter hatten. Auf die Notwendigkeit und Struktur des Beziehungsnetzwerkes GUANXI soll weiter unten intensiver eingegangen werden. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass, unter Beachtung kollektivistischer Strukturen und der Kenntnis um das Selbstkonzept chinesischer Mitarbeiter, der Einsatz dieses Elementes der transformationalen Führung möglich ist. Zuwendung in der Arbeitsbeziehung sollte dabei allerdings auf eine indirekte Art geschehen. So kann ein finanzieller Bonus ohne direkte Erwähnung, mit dem nächsten Lohn ausgezahlt werden. Fördermaßnahmen können als betriebsnotwendige Weiterbildungsmaßnahmen angeordnet werden.
Zusammenfassung:
Die insgesamt, teilweise hohe Übereinstimmung, mit dem Konfuzianismus stellt günstige Eingangsvoraussetzungen für die Anwendung transformationaler Führung im chinesischen Kontext dar. Dennoch kann diese westliche Managementtechnik nicht unreflektiert in diesen Kulturkreis übertragen werden.
Die Ausprägung der Machtdistanz und das Hierarchiebewusstsein, wirken sich nicht nur einseitig auf die Führungssituation aus. Auch ein Vorgesetzter muss darauf bedacht sein, seinen Status zu rechtfertigen und zu bestätigen, weil sonst Zweifel an seiner Legitimität ausgelöst werden. Demnach gehören Maßnahmen, zur Sicherung des eigenen Status, in den Führungsprozess in diesem kulturellen Kontext. Maßnahmen dieser Art, wurden unter der Führungsdimension „Self-Protective“ in der GLOBE-Studie untersucht. Darunter wurden Eigenschaften wie Egoismus, Statusbewusstsein und die Wahrung des `Gesichts subsumiert. Diese Eigenschaften werden in den asiatischen Clustern zum Teil positiv bewertet oder neutral bewertet, während diese Eigenschaften in den westlichen Clustern, als negativ bewertet werden.
Im Ergebnis zeigte sich, dass die Cluster der asiatischen Staaten, deutlich höhere Werte in der Ausprägung dieser Führungsdimension aufwiesen, was auf eine höhere Akzeptanz dieses Verhaltens schließen lässt. Diese Staaten zeigten ebenso höhere Werte beim Machtdistanzindex, was den Schluss nahelegt, dass Statusbewusstsein kein einseitiges Konzept ist, sondern von Mitarbeitern auch eingefordert wird.
Richtet man die Führung auf die Gruppe aus und bezieht die konfuzianischen Tugenden in das Vorgesetztenverhalten mit ein, so kann transformationale Führung eingesetzt werden. Das zugrunde liegende Wertgerüst muss allerdings erkennbar verfeinert werden. Wie oben beschrieben, unterscheiden sich die Vorstellungen von Unternehmenserfolg und sozialer Verpflichtung im chinesischen Kontext von westlichen Vorstellungen.
Unternehmen, die im chinesischen Markt erfolgreich sind, zeigen die Berücksichtigung dieser sozialen Pflichten. Beispielhaft kann die VOLKSWAGEN AG (VW) aus Wolfsburg genannt werden, welcher sich seit über 20 Jahren erfolgreich in der VRC engagiert. Im Strategie- und Nachhaltigkeitsbericht, Global-Kompakt (2002), wird explizit auf das soziale Engagement in China eingegangen. Darin enthalten sind Berichte über die Bereitstellung von Fördermitteln zur Erforschung der Panda-Bären, die Patenschaft des Aufsichtsrates mit Panda-Nachwuchs und ein Abkommen mit der chinesischen Regierung über Umweltschutzmaßnahmen. Der Panda-Bär ist ein chinesisches Nationalsymbol und vertritt damit die Werte des Gastlandes. Die Umweltschutzmaßnahmen hingegen entstammen Unternehmenszielen der westlichen Welt. Dieses Beispiel zeigt eine erfolgreiche Symbiose von Unternehmenszielen.